MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (MSDM)

 

PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

A.    Pengertian dan Fungsi Manajemen

Manajemen berasal dari kata kerja to manage (bahasa inggris) yang arti nya mengurus, mengatur, melaksanakan dan mengelola. Secara umum, pengertian manajemen merupakan suatu seni dalam ilmu dan pengorganisasian seperti menyusun perencanaan, membangun organisasi dan pengorganisasian-nya, pergerakan, serta pengendalian atau pengawasan.

Fungsi Manajemen:

1.   Perencanaan (planning) adalah suatu kegiatan membuat tujuan perusahaan dan diikuti dengan membuat berbagai rencana untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan tersebut.

2.      Pengorganisasian (organizing) adalah suatu kegiatan pengaturan pada sumber daya manusia dan sumberdaya fisik lain yang dimiliki perusahaan untuk menjalankan rencana yang telah ditetapkan serta menggapai tujuan perusahaan.

3.      Pengarahan (directing) adalah suatu tindakan untuk mengusahakan agar semua anggota kelompok berusaha agar dapat mencapai sasaran sesuai dengan perencanaan manajerial dan usaha.

4.      Pengendalian (controlling) adalah suatu aktivitas menilai kinerja berdasarkan standar yang telah dibuat untuk kemudian dibuat perubahan atau perbaikan jika diperlukan.

B.     Pengertian Sumber Daya Manusia

Sumber Daya Manusia (SDM) adalah individu produktif yang bekerja sebagai penggerak suatu organisasi, baik itu di dalam institusi maupun perusahaan yang memiliki fungsi sebagai aset sehingga harus dilatih dan dikembangkan kemampuannya. Pengertian sumber daya manusia makro secara umum terdiri dari dua, yakni SDM makro yaitu jumlah penduduk dalam usia produktif yang ada di sebuah wilayah, dan SDM mikro dalam arti sempit yaitu individu yang bekerja pada sebuah institusi atau perusahaan. Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan suatu hal yang sangat penting dan harus dimiliki dalam upaya mencapai tujuan organisasi atau perusahaan.

C.     Fungsi Operasional Manajemen Sumber daya Manusia

Fungsi operasional dalam Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan basic (dasar) pelaksanaan proses MSDM yang efisien dan efektif dalam pencapaian tujuan organisasi/perusahaan. Fungsi operasional tersebut terbagi 5 (lima), secara singkat sebagai berikut:

1.      Fungsi Pengadaan adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai kebutuhan perusahaan (the right man in the right place).

2.      Fungsi pengembangan adalah proses peningkatan ketrampilan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan latihan yang diberikan harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kini maupun masa depan.

3.      Fungsi kompensasi adalah pemberian balas jasa langsung dan tidak langsung berbentuk uang atau barang kepada karyawan sebagai imbal jasa (output) yang diberikannya kepada perusahaan. Prinsip kompensasi adalah adil dan layak sesuai prestasi dan tanggung jawab karyawan tersebut.

4.      Fungsi Pengintegrasian adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, sehingga tercipta kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan. Pengintegrasian adalah hal yang penting dan sulit dalam MSDM, karena mempersatukan dua aspirasi/kepentingan yang bertolak belakang antara karyawan dan perusahaan.

5.      Fungsi Pemeliharaan adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan agar tercipta hubungan jangka panjang. Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan program K3 (Keselamatan dan Kesehatan Kerja).

D.    Variabel-variabel lain yang mempengaruhi keberhasilan organisasi

Dari uraian di atas dapat diketahui selain keadilan dalam mengelola SDM keberhasilan organisasi juga di pengaruhi oleh karakteristik organisasi, karakteristik pekerjaan, karakteristik individu, sikap dan perilaku karyawan, secara langsung maupun tidak langsung.

1.      Karakteristik Individu, terdiri atas jenis kelamin, tingkat pendidikan, umur, masa kerja, status perkawinan, jumlah tanggungan, dan posisi, peneliti-peneliti dalam bidang manajemen SDM dan perilaku organisasi banyak melakukan penelitian tentang hubungan  karakteristik individu dengan sikap dan perilaku karyawan.

2.      Karakteristik Organisasi, meliputi kompleksitas, formalisasi, dan sentralisasi kompleksitas mencerminkan jumlah unit yang ada dalam organisasi formalisasi merujuk kepada banyaknya pelaksanaan tugas yang bersandarkan kepada peraturan.

3.      Karakteristik Pekerjaan, terdiri atas keanekaragaman tugas, identitas tugas, keberartian tugas, otonomi dan umpan balik berbagai penelitian dalam bidang manajemen SDM dan perilaku organisasi banyak meneliti hubungan antara karakteristik tugas dan perilaku.

E.     Sikap Kerja

Sikap merupakan fondasi terpenting yang menentukan tingkat keberhasilan seseorang (Sudaryono, 2014:214). Sedangkan pengertian sikap dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) merupakan perbuatan, perilaku, atau gerak-gerik yang berdasarkan pada pendirian keyakinan dari pandangan hidup seseorang. Jadi dapat disimpulkan bahwa sikap kerja adalah bentuk ungkapan perasaan seseorang terhadap sebuah pekerjaan, baik ungkapan bersifat positif maupun bersifat negatif.

F.      Perilaku Karyawan

Perilaku karyawan merupakan pola tindakan oleh anggota organisasi yang secara langsung atau tidak langsung mempengaruhi efektivitas organisasi.

1.      Perilaku Kinerja (Performance Behaivor) adalah keseluruhan perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan yang diharapkan oleh organisasi ditunjukkan oleh karyawannya.

2.      Keanggotaan Organisasi (Organizational Citizenship), yaitu perilaku positif dan kontribusi keseluruhan yang tidak secara langsung menyumbang pada lini bawah.

3.      Perilaku Kontraproduktif (Counterproductive Behavior) adalah mereka yang mengurangi (bukan berkontribusi) kinerja organisasi. Contoh perilaku kontra produktif: absen, turnover (keluar dari pekerjaan), pencurian, sabotase, pelecehan diskriminasi, agresi dan kekerasan.

G.    Semangat Kerja

Hasley (2001) menyatakan bahwa semangat kerja atau moral kerja itu adalah sikap kesediaan perasaan yang memungkinkan seorang karyawan untuk menghasilkan kerja yang lebih banyak dan lebih tanpa menambah keletihan, yang menyebabkan karyawan dengan antusias ikut serta dalam kegiatan-kegiatan dan usaha-usaha kelompok sekerjanya, dan membuat karyawan tidak mudah kena pengaruh dari luar, terutama dari orang-orang yang mendasarkan sasaran mereka itu atas tanggapan bahwa satu-satunya kepentingan pemimpin perusahaan itu terhadap dirinya untuk memperoleh keuntungan yang sebesar-besarnya darinya dan memberi sedikit mungkin.

SISTEM PERENCANAAN SDM

A.    Pengertian dan Tujuan Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan Sumber Daya Manusia atau Human Resource Planning (HRP) adalah proses peramalan yang sistematis yang menghubungkan kebutuhan sumber daya manusia sebuah perusahaan dengan rencana strategisnya untuk memastikan bahwa tenaga kerjanya memadai, kompeten, berkualitas untuk mencapai tujuan organisasinya. Tujuan Perencanaan Sumber Daya Manusia adalah untuk memastikan bahwa sumber daya yang dibutuhkan baik dalam arti kuantitas maupun kualitas telah tersedia pada saat yang diperlukan.

B.     Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perencanaan SDM

1.      Faktor Eksternal, adalah persediaan karyawan berdasarkan analisa pasar tenaga kerja serta tren kondisi kependudukan sehingga ada kerjasama antara penyedia tenaga kerja denga perusahaan dengan menjamin kuantitas dan kualitas karyawan.

·         Faktor ekonomi nasional dan industry Faktor ini secara langsung berpengaruh rencana strategi (taktik) sebuah organisasi

·         Faktor sosial politik dan hukum Faktor- faktor ini tidak boleh diabaikan dalam sebuah organisasi termasuk juga dalam melakukan perencanaan SDM, faktor ini yang menempatkan penguasaan bahasa asing, khususnya bahasa inggris yang semakin penting dalam berkomunikasi telah mengharuskan organisasi menjadikan sebagai pertimbangan yang besar pengaruhnya dalam perencanaan SDM.

2.      Faktor Internal, adalah menghitung jumlah para karyawan serta mengevaluasi kemampuan mereka sebagai bentuk adanya kemungkinan untuk penugasan para karyawan untuk mengisi lowongan – lowongan pekerjaan yang akan datang.

·         Rencana strategik dan rencana operasional (taktik) Rencana ini tidak mungkin terwujud tanpa SDM yang relevan dan kompetitif, maksudnya suatu organisasi harus mempunyai keahlian dalam organisasinya sehingga mampu menghasilkan produk secara berkualitas.

·         Faktor bisnis baru Dengan memperhatikan lingkungan dan kemampuan, menganalisis, dan memanfaatkan informasi selalu terbuka peluang bagi organisasi.

3.      Faktor Ketenagakerjaan, Adalah untuk meningkatkan kecermatan dalam menyusun perencanaan tenaga kerja atau SDM ke depan.

·         Pensiun, PHK, Meninggal dunia, dan karyawan yang sering absen, sehingga tidak luput dari prediksi manajemen SDM dan harus ada penggantinya

·         Promosi (kenaikan pangkat), pindah, dan karyawan yang mendapat tugas pelatihan di luar juga harus diperhitungkan, baik dengan cara pergantian maupun rancangan penempatan yang lebih tepat

C.     Hubungan antara Perencanaan SDM dengan Anggaran

Antara manajemen sumber daya manusia dengan anggaran terdapat hubungan yang sangat erat. Pengaruh nilai terhadap perencanaan sumber daya manusia sangat jelas pada hubungan ini. Hubungan tersebut dapat dilihat dalam beberapa hal sebagai berikut:

1)      Anggaran merupakan pusat pertemuan antara politik dengan administrasi publik, dan merupakan proses lewat mana konflik-konflik nilai diatasi dan diterjemahkan ke dalam program-program kongret melalui pengalokasian sumber-sumber daya yang langka ke tujuan-tujuan program.

2)      Karena gaji dan tunjangan merupakan 50 hingga 70% dari pengeluaran instansi pemerintah, nota keuangan yang paling vital yang disampaikan oleh pimpinan eksekutif, atau dianggarkan oleh lembaga legislatif, merupakan pengeluaran untuk gaji dan tunjangan.

3)      Perencanaan sumber daya manusia merupakan aspek manajemen kepegawaian pemerintah yang menjabati antara lingkungan politik luar dan aktivitas-aktivitas inti seperti analisis pekerjaan, uraian pekerjaan, evaluasi pekerjaan, dan imbalan/kompensasi.

D.    Anggaran dan Manajemen Keuangan

Anggaran keuangan adalah anggaran yang disusun secara sistematis dalam bentuk angka dan dinyatakan dalam unit moneter yang meliputi seluruh kegaiatan perusahaan dalam jangka waktu (periode) tertentu di masa yang akan datang. Perusahaan sangat membutuhkan anggaran dalam bentuk perencanaan sebagai upaya mengestimasikan keuangan perusahaan.

Menurut Bambang Riyanto, Manajemen Keuangan adalah keseluruhan aktivitas perusahaan yang berhubungan dengan usaha mendapatkan dana yang diperlukan dengan biaya yang minimal dan syarat-syarat yang paling menguntungkan beserta usaha untuk menggunakan dana tersebut seefisien mungkin.

E.     Forcasting SDM

Ada beberapa metode forecasting sumber daya manusia yang dikenal, yaitu:

·         Inkrementalisme (dekrementalisme), merupakan metode perkiraan yang memproyeksikan perubahan-perubahan garis lurus dalam kebutuhan pegawai berdasarkan fluktuasi anggaran.

·         Collective opinion, teknik ini meliputi pengumpulan informasi dari berbagai sumber di dalam dan di luar organisasi dan kemudian mencapai kesepakatan kelompok mengenai penafsiran data tersebut.

·         Categorical and Cluster forecasting, teknik kategori ini memperkirakan kebutuhan lebih lanjut untuk berbagai kelompok kedudukan dan teknik kluster ini memperkirakan kelompok-kelompok bersama kedudukan tersebut dengan syarat dan tuntutan akan ketrampilan umum. Ini sering dipakai dalam organisasi yang besar.

·         Modeling, metode ini menggunakan matematis dan komputer dimana para manager harus menggunakan teknik-teknik model untuk memperkirakan permintaan dan penawaran sumber daya manusia. Asumsi ini didasarkan pada keadaan ekonomi, perkembangan teknologi, sistem pendidikan, persaingan para majikan, sifat dasar pasar tenaga kerja, sistem kompensasi, jumlah lowongan dan praktek rekruitmen.

DESAIN PEKERJAAN DAN ANALISIS PEKERJAAN

A.    Elemen-elemen Desain Pekerjaan

Desain pekerjaan adalah proses penentuan tugas-tugas yang akan dilaksanakan, metode-metode yang digunakan untuk melaksanakan tugas-tugas ini, dan bagaimana pekerjaan tersebut berkaitan dengan pekerjaan lainnya dalam organisasi. Elemen Desain Pekerjaan itu meliputi:

1.      Elemen Organisasional, pada desain pekerjaan bersangkutan dengan efisiensi.  Pekerjaan-pekerjaan yang dirancang secara efisien akan mendorong karyawan yang mampu dan termotivasi untuk mencapai keluaran maksimum. Elemen-elemen organisasional mencakup pendekatan mekanistik, aliran kerja, dan praktek-praktek kerja.

2.      Elemen Lingkungan, dalam perancangan pekerjaan adalah kemampuan dan tersedianya karyawan berpotensi. Dalam hal ini meliputi dua hal, yaitu eksternal dan internal. Internal adalah tersedianya karyawan-karyawan yang memiliki potensi baik dalam melakukan bidangnya. Sedangkan eksternal adalah pengaruh dari masyarakat. Disamping itu, para karyawan yang mempunyai pendidikan semakin tinggi akan mempunyai penghargaan yang tinggi dalam kualitas pekerjaanya.

3.      Lingkungan Keperilakuan. Ada beberapa elemen keperilakuan yang perlu di pertimbangkan dalam desain pekerjaan, diantaranya:

a.       Otonomi, bagaimana karyawan dapat melaksanakan tugasnya dengan baik dan bertanggung jawab dengan apa yang dilakukan.

b.      Variasi pekerjaan, bagaimana karyawan dapat melakukan pekerjaan yang tidak membosankan, karena kebosanan akan menimbulkan kelelahan, dan kelelahan mengakibatkan kesalahan dalam melakukan pekerjaan.

c.       Identitas tugas, suatu pekerjaan harus mempunyai identitas, agar karyawan-karyawan itu mempunyai rasa tanggung jawab saat melakukan pekerjaannya.

d.      Umpan balik, biala pekerjaan memberikan umpan balik tentang seberapa baik pekerjaan, maka karyawan akan mempunyai motivasi untuk melaksanakannya dengan baik.

B.     Trade-Off Keperilakuan dan Efesiensi

Pengertian efisiensi yaitu perbandingan antara keluaran dengan pemasukan. Unsur-unsur efisiensi akan membentuk spesialisasi yang tinggi, mengurangi perbedaan atau variasi, meminimumkan otonomi dan unsur-unsur kontradiktif lainnya.

Trade off yang dihadapi oleh pare perancang pekerjaan perusahaan yaitu:

1)      Produktivitas versus spesialisasi: Tambahan spesialisasi akan menaikkan output sampai pada titik tertentu, apabila ada kenaikan spesialisasi maka output mengalami penurunan, karena adanya kebosanan atas pelaksanaan tugas yang terus menerus. Output dapat ditingkatkan dengan mengurangi spesialisasi pekerjaan.

2)      Kepuasan kerja versus spesialisasi: Kepuasan kerja akan meningkat sejalan dengan kenaikan spesialisasi, dan tambahan-tambahan spesialisasi mengakibatkan kepuasan kerja akan menurun. Pekerjaan tanpa spesialisasi membuat karyawan membutuhkan waktu lama untuk mempelajari pekerjaan tersebut sampai mampu untuk melakukannya. Kepuasan kerja akan menurun karena kurangnya otonomi, variasi dan identitas tugas. Produktivitas terus naik bile kebaikan spesialisasi lebih besar daripada kelemahan akibat ketidakpuasan.

3)      Proses belajar versus spesialisasi: Pekerjaan yang sangat terspesialisasi lebih mudah dipelajari dibandingkan dengan pekerjaan yang tidak terspesialisasi. Proses belajar pada pekerjaan yang terspesialisasi lebih cepat mencapai standar (ditunjukkan oleh garis putus-putus). Pekerjaan yang tidak terspesialisasi memerlukan waktu lebih lama untuk dipelajari.

4)      Perputaran karyawan versus spesialisasi: Spesialisasi pekerjaan dapat dengan mudah dan cepat dipelajari, tapi biasanya kepuasan yang diperoleh lebih rendah, kepuasan yang rendah ini akan menyebabkan tingkat perputaran tenaga keda tinggi (turn over manpower).

C.     Pengertian Analisis Pekerjaan

Analisa pekerjaan adalah proses sistematis mengumpulkan informasi tertulis tentang jenis pekerjaan apa yang harus dilakukan di perusahaan untuk mencapai tujuan organisasi. Analisis pekerjaan merupakan bagian dari perencanaan sumber daya manusia. Analisis pekerjaan bertujuan untuk menganalisis jenis pekerjaan, kualifikasi pekerja, perhitungan beban kerja, penempatan pekerja, dan menentukan standar kualitas pekerjaan.

D.    Arti Pentingnya Analisis Jabatan

Analisis jabatan itu sendiri merupakan sebuah kegiatan mengumpulkan informasi yang berhubungan dengan suatu jabatan dan juga pekerjaan dengan persyaratan tertentu. Analisis jabatan atau yang dikenal juga dengan job analysis ini merupakan sebuah eksplorasi yang sistematis sebuah jabatan. Sedangkan definisi Analisis Jabatan menurut Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Nomor 49 Tahun 2004 tentang Ketentuan Struktur dan Skala Upah adalah proses metoda secara sistematis untuk memperoleh data jabatan, mengolahnya menjadi informasi jabatan yang dipergunakan untuk berbagai kepentingan program kelembagaan, ketatalaksanaan dan Manajemen Sumber Daya Manusia.

E.     Tujuan Analisis Pekerjaan

Tujuan utama melakukan dari analisis pekerjaan adalah untuk menggunakan informasi khusus ini untuk menciptakan kesesuaian yang tepat antara pekerjaan dan karyawan, untuk menilai kinerja seorang karyawan, untuk menentukan nilai tugas tertentu dan untuk menganalisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan suatu perusahaan. Analisis pekerjaan dipakai untuk berbagai tujuan, baik sektor publik maupun sektor swasta. Berikut ini tujuan dari analisis pekerjaan:

1)      Job description, yang berisi informasi pengidentifikasian pekerjaan, riwayat pekerjaan, kewajiban-kewajiban pekerjaan, dan pertanggungjawaban, spesifikasi pekerjaan atau informasi mengenai standar- standar pekerjaan.

2)      Job classification, penyusunan pekerjaan-pekerjaan ke dalam klas-klas, kelompok-kelompok, atau jenis-jenis berdasarkan rencana sistematika tertentu. Rencana sistematika tradisional biasanya didasarkan pada garis kewenangan organisasi, isi tugas/pekerjaan yang didasarkan pada teknologi, dan tugas/pekerjaan ini pada gilirannya didasarkan pada perilaku manusia.

3)      Job evaluation, suatu prosedur pengklasifikasian pekerjaan berdasarkan kegunaan masing-masing di dalam organisasi dan dalam pasar tenaga kerja luar yang terkait.

4)      Job desing instructuring, meliputi usaha-usaha untuk mengalokasi dan merestrukturalisasikan kegiatan-kegiatan pekerjaan ke dalam berbagai kelompok.

5)      Personal requirement/spesifications, berupa penyusunan persyaratan-persyaratan atau spesifikasi-spesifikasi tertentu bagi suatu pekerjaan, seperti pengetahuan(knowledge), ketrampilan(skills), ketangkasan (aptitudes), sifat-sifat dan ciri-ciri(attributes and traits) yang diperlukan bagi keberhasilan pelaksanaan suatu pekerjaan.

6)      Performance appraisal, tujuan penting daripada penilaian performansi ini adalah dengan maksud untuk mempengaruhi dari para pekerja melalui keputusan-keputusan administrasi, seperti promosi, pemberhentian sementara (lay off), pemindahan(transfer), kenaikan gaji, memberi informasi kepada para pekerja tentang kemampuan-kemampuan dan kekurangan-kekurangan yang berkaitan dengan pekerjaannya masing-masing.

7)      Worker training, untuk tujuan-tujuan pelatihan.

8)      Worker mobility, untuk tujuan mobilitas pekerja(karir), yaitu dinamika masuk-keluarnya seseorang dalam posisi-posisi, pekerjaan-pekerjaan, dan okupasi-okupasi tertentu.

9)      Efficiency, ini mencakup penggabungan proses kerja yang optimal dan rancangan keamanan dari peralatan dan fasilitas fisik lainnya dengan referensi tertentu pada kegiatan-kegiatan kerja, termasuk prosedur-prosedur kerja, susunan kerja dan standar-standar kerja.

10)  Safety, sama dengan efisiensi, tapi perhatiannya lebih diarahkan pada identifikasi dan peniadaan perilaku-perilaku kerja yang tidak aman, kondisi-kondisi lingkungan.

11)  Human resource planning, ini meliputi kegiatan-kegiatan antisipatif dan reaktif melalui suatu organisasi untuk memastikan organisasi tersebut memiliki dan akan terus memiliki jumlah dan macam orang pada tempat yang tepat, waktu yang tepat, dll.

12)  Legal/quasi legal requirements, aturan-aturan dan ketentuan-ketentuan lainnya yang berkaitan dengan organisasi.

F.      Sifat dari Analisis Jabatan

1)      Analisis Jabatan adalah prosedur untuk menetapkan tugas dan tuntutan ketrampilan dari suatu jabatan dan orang macam apa yang akan ditugasi disitu.

2)      Uraian Jabatan adalah suatu daftar tugas-tugas, tanggung jawab, hubungan laporan, kondisi kerja, dan kepercayaan suatu jabatan.

3)      Spesifikasi Jabatan adalah suatu daftar dari tuntutan manusiawi suatu jabatan yakni pendidikan, ketrampilan, kepribadian yang sesuai.

4)      Kegunaan Informasi Jabatan, yaitu perekrutan dan seleksi, penilaian kinerja, kompensasi, pelatihan, memastikan pengangkatan yang lengkap atas semua tugas.

G.    Metode Mengumpulkan informasi Analisis Jabatan

·         Metode Wawancara. Analisis Jabatan data dapat diperoleh dengan metode wawancara, yaitu mewawancarai pemegang pekerjaan dan atasan mereka. Dalam metode wawancara ini bisa dibagi menjadi 3 jenis yaitu individu, wawancara kelompok karyawan dan kelompok supervisor, dalam metode wawancara ini mengenai validitas-nya tergantung pada penggunaan metode sistematik dan sampel yang diambil.

·         Metode Kuesioner, yaitu dengan memberikan kuesioner kepada karyawan dan meminta karyawan untuk mengisi kuesioner tersebut dengan menjelaskan tugas dan tanggung jawab mereka sesuai jabatan yang di emban-nya. Jenis kuesioner ini terbagi menjadi 3 jenis yaitu Kuesioner Informasi, Kuesioner lengkap, Kuesioner analisis posisi.

·         Metode Observasi, yaitu mengobservasi orang yang melaksanakan pekerjaan, tujuannya untuk menganalisis persyaratan dari pekerjaan bukan menilai. Dalam melakukan analisa pekerjaan fungsional diperlukan banyak informasi, dimana informasi ini terbagi menjadi 3 kategori ,yaitu Data, Orang, dan Barang.

·         Metode Catatan harian karyawan, Buku catatan ini akan sangat berguna dan berharga dalam mencari sumber informasi ketika dibuat secara akurat dan update serta catatan harian ini pula dapat mengidentifikasi tugas-tugas karyawan yang tidak teratur jika di kemudian hari di butuhkan data kegiatan karyawan tersebut.

H.    Klasifikasi Pekerjaan (Job Classification)

Sistem klasifikasi untuk semua pekerjaan, baik untuk sektor publik maupun sektor swasta, didasarkan atas beberapa faktor, diantaranya adalah:

a.       Masukan informasi, dimana dan bagaimana pekerja memperoleh informasi yang diperlukan untuk suatu pekerjaan.

b.      Proses mental, pertimbangan apa yang ditekankan dalam pembuatan keputusan, perencanaan dan aktifitas dalam pelaksanaan pekerjaan.

c.       Output pekerjaan, aktifitas fisik apa yang dilakukan oleh pekerja, dan alat apa yang dipakai oleh para pekerja?

d.      Relasi dengan orang, relasi dengan orang lain yang bagaimana yang dituntut dalam pelaksanaan pekerjaan?

e.       Konteks pekerjaan, dalam konteks fisik dan sosial apa pekerjaan dilaksanakan?

f.       Metode kerja, metode atau teknik apa yang digunakan untuk pelaksanaan pekerjaan?

g.      Ciri-ciri pekerja, ciri-ciri kepribadian atau kemampuan apa yang dibutuhkan untuk pelaksanaan pekerjaan?

I.       Politik Reklasifikasi (The Politics of Reclassification)

Daya tangkap politik mempengaruhi fungsi-fungsi alokasi dari analisis pekerjaan dengan cara mendeskripsikan ramifikasi politik mengenai dua jenis keputusan reklasifikasi, yaitu: (a) reklasifikasi yang menyebabkan perubahan dalam gaji, dan (b) reklasifikasi yang menyebabkan perubahan status dari suatu posisi pelayanan sipil yang telah diklasifikasikan dalam unit hasil kompromi bersama ke posisi yang dikecualikan atau di luar unit kompromi.

PENARIKAN SDM

A.    Pengertian, Maksud dan Tujuan Penarikan SDM

Penarikan (recruitment) adalah proses pencarian dan pemikatan para calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan. Proses ini dimulai ketika para pelamar dicari dan berakhir bila lamaran-lamaran (aplikasi) mereka diserahkan. Definisi rekrutmen menurut Siagian (2009) adalah Proses mencari, menemukan, dan menarik pelamar untuk dipekerjakan dalam suatu organisasi.

Dapat disimpulkan bahwa penarikan/rekrutmen tenaga kerja merupakan proses mendapatkan sejumlah calon tenaga kerja yang berkualitas untuk jabatan atau pekerjaan utama di lingkungan suatu organisasi atau perusahaan. Penarikan (recruitment) merupakan langkah pertama dalam rangka menerima seseorang dalam suatu lembaga atau organisasi. Aktivitas penarikan dimulai pada saat calon mulai dicari, dan berakhir pada saat lamaran mereka diserahkan. Adapun tujuan aktivitas dari penarikan sumber daya manusia terdiri dari:

1.      Memikat pelamar yang melamar kesempatan kerja. Aktivitas ini memikat pelamar yang melamar kesempatan kerja. Ukuran dan karakteristik kelompok pelamar membatasi sampai dimana aktivitas penyusunan pegawai berikutnya mencapai tujuan.

2.      Mempengaruhi pelamar menerima tawaran pekerjaan yang mereka terima Aktivitas   penarikan   dapat   mempengaruhi   apakah   pelamar   menerima tawaran pekerjaan yang mereka terima.

3.      Sebagai sarana pertukaran informasi.

B.     Alasan-alasan Dasar Penarikan

Ada   beberapa   alasan   yang   mendorong   suatu   organisasi   melakukan penarikan sumber daya manusia yaitu:

a.       Berdirinya organisasi baru

b.      Adanya perluasan kegiatan organisasi

c.       Terciptanya pekerjaan dan kegiatan-kegiatan baru

d.      Adanya pekerja yang pindah keorganisasi lain

e.       Adanya pekerja yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak dengan

f.       Hormat sebagai tindakan punitive

g.      Adanya pekerja yang berhenti karena memasuki usia pension

h.      Adanya pekerja yang meninggal dunia.

C.     Penarikan dan Pengaruh Nilai

1.      Penarikan

Setiap organisasi, terlepas dari ukuran, produk, maupun jasa yang dihasilkannya, harus merekrut pelamar kerja untuk mengisi sebuah posisi. Pengisian kekosongan di dalam sebuah organisasi disebabkan oleh pertumbuhan, perubahan struktur dan fungsi, ataupun putaran karyawan-nya. Hal tersebut memerlukan pencarian orang-orang yang dapat memenuhi persyaratan posisi yang kosong. Bentuk pekerjaan yang harus diisi serta berbagai kebijakan dan praktik organisasi akan menentukan yang mana dari sumber tadi yang paling tepat untuk mengisi posisi yang lowong. Sebab itu, salah satu aspek keputusan seleksi adalah pengambilan keputusan dimana akan merekrut.

2.      Pengaruh Nilai

Pengaruh lingkungan, terutama nilai-nilai, terhadap MSDM sangat besar. Pengaruh tersebut tampak sangat nyata dari nilai-nilai yang ditimbulkan oleh kondisi ekonomi, politik, social-budaya dan teknologi, serta hukum. Pengaruh tersebut kemudian termanifestasikan dalam berbagai bentuk outcome, berupa Undang-Undang, instruksi-instruksi pimpinan eksekutif, aturan-aturan pembuatan keputusan dan interpretasi dan tinjauan dari lembaga yudikatif. Pengaruh nilai-nilai ini terasa pada berbagai bentuk aktivitas MSDM, mulai dari aktivitas pencarian, rekrutmen, hingga aktivitas sanksi. Nilai-nilai disaring melalui kondisi- kondisi ekonomi, politik, social/budaya dan teknologi, kemudian menghasilkan berbagai peraturan perundang-undangan, baik oleh lembaga eksekutif, legislative maupun yudikatif, yang semuanya akan berdampak terhadap berbagai fungsi MSDM.

D.    Penarikan Orang-orang yang Diangkat secara Politik

Rekrutmen ini dilakukan tidak hanya untuk menarik atau mendapatkan tenaga-tenaga yang bersifat teknis, tetapi juga perekrutan dilakukan oleh lembaga-lembaga negara yang bersifat politis. Di samping itu perekrutan juga dilakukan untuk pengisian jabatan-jabatan eksekutif dan staf ahli.

E.     Pengaruh Eksternal terhadap Penarikan

Tidak ada satupun organisasi yang boleh mengabaikan apa yang terjadi di sekitarnya. Artinya dalam mengelola organisasi, factor-faktor eksternal atau lingkungan harus selalu mendapat perhatian. Juga dalam hal merekrut tenaga kerja baru.

Contoh dari factor eksternal dalam proses rekrutmen antara lain :

·         Tingkat pengangguran. Apabila tingkat pengangguran tinggi, maka para pencari tenaga kerja dapat bertindak lebih selektif karena banyaknya pencari pekerjaan yang melamar, mungkin banyak diantaranya yang memenuhi persyaratan melebihi ketentuan organisasi untuk mengisi lowongan yang tersedia. Sebaliknya, apabila tingkat pengangguran rendah, maka para pencari tenaga kerja tidak tepat jika “jual mahal” karena para pencari pekerjaan tidak terlalu sukar memperoleh pekerjaan sesuai dengan pendidikan, pelatihan dan pengalamannya.

·         Kedudukan organisasi pencari tenaga kerja baru via organisasi lain yang bergerak di bidang kegiatan yang sama atau menghasilkan barang dan jasa sejenis. Posisi organisasi dibandingkan dengan organisasi lain yang bergerak dalam kegiatan sejenis dapat digolongkan pada tiga keadaan: lebih kuat, relatif sama atau lebih rendah. Kedudukan relatif suatu organisasi menentukan sikap para pencari tenaga kerja dalam menyelenggarakan rekrutmen.

·         Langka tidaknya keahlian atau ketrampilan tertentu. Di pasaran kerja, tersedia tidaknya orang yang memiliki pengetahuan dan ketrampilan tertentu bukanlah hal yang konstan. Artinya, bisa saja terjadi bahwa pada suatu ketika terjadi kelangkaan orang yang memiliki keahlian atau ketrampilan tertentu. Dalam hal ini, sikap dan tindakan para pencari tenaga kerja baru pasti berbeda dengan jika tidak menghadapi suasana kelangkaan.

F.      Teknik-teknik Penarikan

Teknik-teknik rekrutmen, baik di sektor publik maupun swasta dapat dilakukan melalui asas disentralisasikan atau didesentralisasikan, tergantung keadaan (besarnya) organisasi, kebutuhan dan jumlah calon pekerja yang hendak direkrut.

1)      Centralized Recruitment Techniqiue Teknik (Rekrutmen yang Disentralisasikan), Jika instansi tersebut mempunyai beberapa ribu pekerja, dan jika departemen-departemen yang berbeda merekrut sejumlah besar pekerja juru ketik atau teknis bagi tipe kedudukan yang sama, rekrutmen yang disentralisasikan akan lebih sering dipakai karena lebih efisien biaya. Jika rekrutmen disentralisasikan, instansi yang mengelola sumber daya manusia itu akan bertanggungjawab untuk meminta dari para manajer akan perkiraan-perkiraan periodik mengenai jumlah dan tipe pekerja-pekerja baru yang dibutuhkan di waktu akan datang.

2)      Decentralized Recruitment Techniqiue (Teknik Rekrutmen yang Didesentralisasikan)

Rekrutmen yang didesentralisasikan terjadi di instansi-instansi yang relatif kecil, kebutuhan-kebutuhan rekrutmen terbatas, dan dalam mana setiap instansi mempekerjakan berbagai tipe pekerja. Rekrutmen dengan cara ini selalu dipakai untuk posisi-posisi khas profesional, ilmiah, atau administratif bagi suatu instansi tertentu. Selama masa resesi, di mana permintaan akan pekerjaan-pekerjaan pemerintah meningkat tetapi lowongan-nya terbatas, maka penggunaan rekrutmen dengan cara ini lebih efektif.

G.    Name Request: Gabungan Politik dan Pelayanan Sipil

Teknik Name Request (kombinasi antara politik dan pelayanan sipil). Teknik kombinasi antar politik dan sipil merupakan proses rekrutmen yang melibatkan nilai-nilai political responsiveness dan managerial efficiency. Khusus-nya untuk lowongan-lowongan jabatan profesional dan administratif tingkat atas, sistem ini lebih banyak dipergunakan tingkat atas, teknik name request ini sering dipergunakan, walaupun teknik ini tidak terlepas dari kelemahan-kelemahan.

SELEKSI TENAGA KERJA DAN PENEMPATAN

A.    Pengertian Seleksi dan Penempatan

Seleksi adalah suatu rekomendasi atau suatu keputusan untuk menerima atau menolak seseorang calon untuk pekerjaan tertentu berdasarkan suatu dugaan tentang kemungkinan-kemungkinan dari calon untuk menjadi tenaga kerja yang berhasil pada pekerjaannya. Tugas seleksi ialah menilai sebanyak mungkin calon untuk memilih seseorang atau sejumlah orang (sesuai dengan jumlah yang diperlukan) yang paling memenuhi persyaratan pekerjaan yang ditetapkan semula.

Sedangkan penempatan adalah suatu rekomendasi atau keputusan untuk mendistribusikan para calon pada pekerjaan yang berbeda-beda berdasarkan suatu dugaan tentang kemungkinan-kemungkinan dari calon untuk berhasil pada setiap pekerjaan yang berbeda. Tugas dari penempatan adalah untuk menilai para calon dan untuk mencocokkan kualifikasi mereka dengan persyaratan yang telah ditetapkan semula dari setiap pekerjaan.

B.     Proses Seleksi

Terdapat empat komponen dalam suatu proses seleksi tersebut:

1.      Kuantitas (jumlah) tenaga kerja yang dibutuhkan,

2.      Standard kualifikasi tenaga kerja yang dibutuhkan,

3.      Kualifikasi dari sejumlah calon tenaga kerja, kualifikasi yang menjadi dasar dalam seleksi: 1) Keahlian, 2) Pengalaman, 3) Umur, 4) Jenis kelamin, 5) Pendidikan, 6) Keadaan fisik, 7) Tampang, 8) Bakat, 9) Temperamen, dan 10) Karakter, 11) Kerja sama, 12) Kejujuran, 13) Kedisiplinan dan 14) Inisiatif dan kreatif.

4.      Serangkaian alat-alat seleksi.

C.     Syarat-syarat Seleksi dan Penempatan

Efektifitas fungsi seleksi dan penempatan ditentukan oleh beberapa syarat penting dan informasi yang dibutuhkan. Syarat-syarat yang dimaksud adalah:

1.      Informasi analisis jabatan, yang memberikan diskripsi jabatan, spesifikasi jabatan dan standar-standar prestasi yang disyaratkan setiap jabatan;

2.      Rencana-rencana sumber daya manusia, yang memberikan informasi kepada manager tentang tersedia / tidaknya lowongan pekerjaan dalam organisasi;

3.      Keberhasilan fungsi rekrutmen, yang akan menjamin manager bahwa tersedia sekelompok orang yang akan dipilih.

D.    Pengaruh Nilai dan terhadap Seleksi dan Penempatan

MSDM dalam evolusi teori manajemen, yang dalam perkembangannya tercatat tiga model utama, yakni model klasik, human relations, dan manajemen sumber daya manusia. Nilai-nilai implikasinya dalam MSDM, pengaruh lingkungan (nilai) terhadap MSDM, karena diakui bahwa segala fungsi/aktivitas MSDM sangat sarat akan nilai. Secara eksklusif dan lebih jauh menguraikan nilai affirmative action yang dipandang sebagai manifestasi nilai keadilan sosial. Perencanaan sumberdaya manusia.

Masalah rekrutmen, dimulai dari pengertian, maksud dan tujuan rekrutmen, alasan-alasan dasar rekrutmen, rekrutmen dan pengaruh nilai, karena dalam praktek aktivitas rekrutmen ini ditandai oleh persaingan tiga nilai utama keadilan sosial (termasuk affirmative action), efisiensi, dan daya tangkap politik. Penilaian performansi pekerjaan, Produktivitas, Motivasi Kerja, Pelatihan dan Pengembangan, Hubungan antara pekerja-manajemen, tindakan disiplin dan pengaduan yang dapat dilakukan pekerja jika merasa tidak puas atas tindakan disiplin atau tindakan-tindakan manajemen lainnya yang dianggap melanggar hak-haknya. Hak-hak pekerja, yang menyoroti nilai pekerja publik, yang dijelaskan seberapa jauh para pekerja mempunyai hak-hak tergantung pada nilai utama yang mendasari sistem pekerjaan publik.

E.     Test Keabsahan (Validation) dan Bentuk-bentuk Keabsahan

Tes validasi adalah penentuan cakupan apakah suatu alat seleksi bersesuaian dengan syarat pekerjaan. Dimana terdapat 3 strategi validitas, yaitu:

1.      Empirical Validation, ini dikenal dengan keabsahan kriteria (criterion validation) yang menghendaki bahwa suatu angka test dalam pengertian statistik dapat dikorelasikan secara signifikan dengan unsur penting dari performansi kerja. Sehingga tes ini akan memakan waktu dan uang dan dapa menjadi tidak praktis bagi organisasi yang memperkerjakan sedikit orang pada suatu klas pekerjaan.

2.      Construct Validation, adalah tes yang mengidentifikasikan ciri-ciri psikologis atau ketangkasan yang dikaitkan dengan keberhasilan kinerja pekerjaan tersebut. Ini membutuhkan jasa konsultan yang valid dan independen. Dan tes ini merupakan metode pilihan untuk jabatan pemerintahan dalam rangka peningkatan produktifitas dan kejelasan harapan kinerja.

3.      Content Validation, tes ini menuntut adanya kualifikasi minimum yang logis yang dikaitkan dengan kewajiban dari jabatan yang akan ditempati, standar kinerja realistik, ketrampilan, pengetahuan sesuai dengan SKAs. Tes ini juga dapat digunakan untuk kriteria seleksi dan promosi dengan mengukur kinerja seorang pekerja.

F.      Metode-metode Seleksi dan Penempatan

Dalam proses seleksi adalah menetapkan kualifikasi minimal bagi suatu jabatan melalui analisis jabatan ini berkaitan dengan metode-metode tertentu yang di untuk mengukur kualifikasi-kualifikasi dari pelamar atau pekerja. Ada (9) metode yang biasanya digunakan, yakni:

1.      Tinjuan Data Biografis, merupakan tinjuan mengenai pendidikan dan pengalaman dari seorang pelamar, melalui proses seleksi. Sekalipun pendidikan dan pengalaman bukan merupakan kriteria yang penting, tetapi bisa digunakan untuk tujuan-tujuan penting lain.

2.      Tes ketangkasan, tes ini tidak mahal secara relatif untuk di laksanakan dan dicatat, dengan tingkat kepercayaan yang tinggi.

3.      Tes kemampuan, tes ini mengukur luasnya kemampuan umum atau ketrampilan-ketrampilan yang berkaitan dengan tingkat kinerja pekerjaan melalui empirical atau construct validation.

4.      Tes performansi, semakin dekat test kemampuan merangsang tugas-tugas pekerjaan dan konteks yang aktual. Test tersebut semakin menjadi test performansi.

5.      Referensi, merupakan metode seleksi yang penting, dipakai untuk memeriksa pendidikan dan riwayat-riwayat atau untuk memperoleh keterangan tentang kepribadian atau ketrampilan pelamar.

6.      Evaluasi performansi, sebelumnya sering di pakai untuk menilai potensi bagi penugasan kembali atau promosi, atau bahkan persyaratan bagi lowongan promosi tertentu.

7.      Wawancara, memberikan kesempatan kepada organisasi untuk mengamati kinerja atau penampilan seorang pelamar dan ketrampilan-ketrampilan antar perorangan, dan untuk menanyakan hal-hal yang tidak di muat dalam from-from lamaran.

8.      Pusat-pusat penilaian, berusaha untuk memperkenalkan beberapa pelamar dengan keadaan-keadaan kerja yang merangsang supaya menekankan kinerjanya pada tugas-tugas yang berkaitan dengan pekerja.

9.      Masa percobaan, memiliki faktor validitas dan reliabilitas yang mungkin tinggi karena metode ini mengukur kinerja aktual pada kerja.

G.    Kendala-kendala dalam Memilih Metode Seleksi dan Penempatan

Beberapa kesulitan dan kendala dalam memilih diantara kesembilan metode seleksi dan penempatan, yaitu:

1.      Tingkat validitas yang berbeda dan keterkaitan kerja yang berbeda;

2.      Masing-masing metode mempunyai tingkat reliabilitas atau kekonsistenan angka bagi seorang pelamar dibandingkan waktu;

3.      Metode tersebut mempunyai tingkat biaya yang bervariasi, dari yang mulai tidak mahal hingga biaya yang sangat mahal;

4.      Orientasi nilai (efisiensi, kepentingan, keadilan) dari sebuah organisasi juga mempengaruhi dalam pemilihan metode seleksi dan penempatan.

H.    Strategi Validasi Test

Rekrutmen dan seleksi merupakan suatu tantangan tersendiri bagi para manajer dan direksi karena sangat menentukan pencapaian tujuan perusahaan. Banyak masalah yang dihadapi Indonesia yang terkait dengan lapangan/kesempatan kerja, misalnya suplai angkatan kerja yang melebihi permintaan pasar kerja, masalah pengangguran, masalah kualifikasi karyawan dan lain sebagainya. Dalam proses rekrutmen dan seleksi nya perusahaan harus menggunakan prosedur rekrutmen dan seleksi yang objektif, terpercaya dan absah. Oleh karena itu pihak perusahaan harus menentukan ragam pilihan strategis dalam rekrutmen dan seleksi karyawan baru, antara lain:

a.       Perusahaan dapat membuat suatu pilihan strategis yang berfokus pada pendekatan gender dan lingkungan social.

b.      Perusahaan dapat memilih karyawan baru (atau menyewa tenaga kerja kurang terlatih atau yang terlatih dan professional).

c.       Perusahaan membuat keputusan dengan memperhatikan anggaran yang tersedia untuk rekrutmen dan seleksi karyawan.

d.      Perusahaan dapat membuat suatu pilihan strategis untuk mencari sumber tenaga kerja yang belum dimanfaatkan.

e.       Perusahaan membuat keputusan strategis dengan memperhatikan kecanggihan teknologi dari cara baru rekrutmen dan seleksi.

f.       Perusahaan dapat memilih cara yang terbaik, yaitu apakah merekrut dan menyeleksi karyawan dari dalam dan atau dari luar perusahaan.

 

LATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM

A.    Pengertian dan Tujuan Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan adalah Proses yang didesain untuk meningkatkan pengetahuan dan ketrampilan teknis, ataupun meningkatkan kinerja pegawai. Pengembangan adalah Proses yang didesain untuk meningkatkan kemampuan konseptual, kemampuan dalam pengambilan keputusan, dan memperluas human relation.

Menurut T. Hani Handoko (1991:243), tujuan latihan dan pengembangan karyawan adalah untuk memperbaiki efektivitas kerja karyawan dalam mencapai hasil-hasil kerja yang telah ditetapkan.

Tujuan pelatihan:

1.      Untuk meningkatkan keterampilan para karyawan sesuai dengan perubahan teknologi.

2.      Untuk meningkatkan produktivitas kerja organisasi.

3.      Untuk mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru agar menjadi kompeten.

4.      Untuk membantu masalah operasional.

5.      Memberi wawasan kepada para karyawan untuk lebih mengenal organisasinya.

6.      Meningkatkan kemampuan peserta latihan mengerjakan tugasnya yang sekarang.

7.      Kemampuan menumbuhkan sikap empati dan melihat sesuatu dari “kacamata” orang lain.

8.      Meningkatkan kemampuan menginterpretasikan data dan daya nalar para karyawan.

9.      Meningkatkan kemampuan dan keterampilan para karyawan dalam menganalisis suatu permasalahan serta pengambilan keputusan.         

       Tujuan pengembangan:

1.      Mewujudkan hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan.

2.      Menyiapkan para manajer yang berkompeten untuk lebih cepat masuk ke tingkat senior (promosi jabatan).

3.      Untuk membantu mengisi lowongan jabatan tertentu.

4.      Meningkatkan semangat kerja seluruh tenaga kerja dalam organisasi dengan komitmen organisasional yang lebih tinggi.

5.      Mendorong sikap keterbukaan manajemen melalui gaya manajerial yang partisipatif.

6.      Meningkatkan kepuasan kerja.

7.      Memperlancar jalannya komunikasi yang efektif yang dapat memperlancar proses perumusan kebijakan organisasi dan operasionalnya.

8.      Mengembangkan atau merubah sikap, sehingga menimbulkan kemauan kerja sama dengan sesama karyawan dan manajemen (pimpinan).

B.     Kapan Pelatihan Diperlukan

Pengelolaan SDM yang baik harus dilaksanakan secara berkesinambungan melalui rangkaian aktivitas yang terintegrasi. Dengan pengelolaan SDM yang baik maka dapat diciptakan SDM yang profesional dalam jumlah memadai berdasarkan keahlian yang dibutuhkan sesuai tuntutan perkembangan usaha, sehingga tercapai produktivitas SDM yang optimal dalam mendukung keberhasilan implementasi strategi yang telah ditetapkan.

Untuk menghasilkan kualitas SDM yang berkualitas, diperlukan pendidikan dan pelatihan yang terus menerus. Pendidikan dan pelatihan ini bisa dilakukan secara internal perusahaan, in house training, ataupun mengirimkan pekerja secara bergantian ke berbagai training provider baik di dalam negeri maupun di luar negeri, untuk mengikuti pelatihan SDM, workshop, seminar dan lain-lain. Secara umum pelatihan SDM bertujuan untuk menyediakan pekerja yang siap pakai baik dari sisi kompetensi, manajerial, maupun perilaku, sehingga memberikan kontribusi positif bagi perusahaan yang secara terus menerus sesuai dengan perkembangan persaingan dan jabatan.

C.     Jenis Program Pelatihan dan Pengembangan

Menurut Alex S. Nitisemo (1996), dalam merancang program pelatihan yang memungkinkan terjadinya proses belajar, sejumlah variabel berikut ini penting untuk dipertimbangkan:

A.    Praktek, agar seseorang dapat mempelajari keterampilan baru atau memperoleh pengetahuan faktual, harus ada kesempatan untuk mempraktekkan apa yang sedang dipelajari, praktek memiliki tiga aspek ; praktek aktif, “overlearving”, dan lamanya sesi praktek.

B.     Umpan balik, merupakan satu bentuk informasi tentang upaya seseorang dalam peningkatan prestasi. Umpan balik sangat penting bagi proses belajar dan untuk memotivasi peserta pelatihan.

C.     Materi pelatihan yang bermakna, materi yang faktual lebih mudah dipelajari dan diingat bila materi tersebut bermakna (meaningful).

D.    Perbedaan individu, variasi pola belajar ini bermuara pada perbedaan kemampuan dan motivasi diantara peserta. Pelatihan atau instruktur harus cukup fleksibel untuk mengubah strategi pelatihan mereka untuk mengakomodasikan perbedaan ini.

E.     Pemberian contoh prilaku (”behaviour modeling”), untuk melakukan ini dengan baik, sejumlah penelitian merekomendasikan beberapa hal sebagai berikut :

-        Model hendaknya memiliki usia dan jenis kelamin yang sama dengan pengamat

-        Gambaran prilaku yang ingin dicontohkan itu secara jelas dan rinci

-        Susun prilaku yang akan dicontoh dalam sebuah rangkaian, mulai dari yang paling mudah sampai yang paling sulit.

-        Akhirnya, prilaku yang akan dicontoh hendaknya diperagakan oleh beberapa model, tidak hanya satu peraga

F.      Pemberian motivasi, banyak penelitian yang membuktikan bahwa penetapan tujuan berhasil meningkatkan unjuk kerja karyawan. Dalam kaitan ini, beberapa hal yang harus diperhatikan adalah:

-        Tujuan program pelatihan harus dinyatakan secara jelas sejak awal

-        Tujuan harus menantang dan cukup sulit, sehingga peserta dapat memperoleh kepuasan pribadi bila dapat mencapainya, tetapi tidak terlalu sulit sehingga dianggap tidak mungkin dicapai

-        Tujuan akhir penyelesaian program pelatihan harus dilengkapi dengan tujuan-tujuan antara lain: seperti penilaian oleh pengajar/instruktur, tes, sampel pekerjaan, atau kuis-kuis yang dilakukan secara berkala. Jika setiap tahapan itu dapat diselesaikan dengan baik, maka keyakinan peserta untuk mencapai tujuan akhir, dapat meningkat.

D.    Orientasi Pekerja Baru

Untuk Meningkatkan Produktivitas, beberapa tahap orientasi yang penting dilakukan :

1.      Perkenalan, yaitu memperkenalkan pegawai baru, mulai dari unit kerjanya sendiri sampai unit kerja besarnya dan sampai unit-unit kerja terkait lainnya, akan memberikan ketenangan dan kenyamanan si pegawai, karena dia merasa diterima di lingkungannya dan hal tersebut akan mempermudah dia untuk bertanya jika ada hal-hal yang kurang jelas, bahkan dapat membina kerja sama dengan yang lain dalam rangka menjalankan tugasnya.

2.      Penjelasan Tujuan Perusahaan, yaitu menjelaskan profil perusahaan secara lengkap seperti visi, misi, nilai-nilai, budaya perusahaan dan struktur organisasi, akan membuat pegawai baru lebih mengenal perusahaan tersebut, sehingga akan membangkitkan motivasi dan kemampuan dia untuk mendukung tujuan perusahaan.

3.      Sosialisasi Kebijakan, perlu adanya sosialisasi tentang kebijakan perusahaan yang berlaku, mulai dari kebijakan baik yang terkait dengan Sumber Daya Manusia seperti Reward, Career, Training, Hubungan Kepegawaian, Penilaian Pegawai, sampai Termination, juga yang terkait dengan unit kerja tempat dia bekerja, demikian juga tentang kode etik dan peraturan perusahaan. Dengan demikian akan memperjelas hal-hal yang perlu ditaati dan dijalankan dalam memperlancar tugas kerjanya.

4.      Jalur Komunikasi, mempermudah pegawai baru menyampaikan aspirasinya maupun pertanyaan-pertanyaannya. Untuk itu perlu dibukanya ruang komunikasi bagi pegawai baru, baik melalui komunikasi rutin melalui tatap muka seperti meeting rutin, friday session dll, juga dibukanya jalur media komunikasi seperti email maupun telephone.

5.      Proses Monitoring, Perlu adanya monitor rutin akan hasil kerjanya, sehingga akan membantu pegawai tersebut lebih lagi meningkatkan kinerjanya. Jika ada kekurangan, maka dapat disampaikan hal-hal yang perlu dia lakukan untuk mengatasi kekurangan tersebut. Demikian juga jika ternyata pegawai tersebut berhasil mencapai target yang lebih, maka dapat ditingkatkan lagi target kerjanya.

E.     Pelatihan dan Tahap-tahapnya

Terdapat tiga tahapan yang harus tercakup dalam proses pelatihan (Simamora:2006:285) yaitu:

1.      Tahapan penilaian

2.      Tahapan pelatihan dan pengembangan

3.      Tahapan evaluasi.

Terdapat banyak pendekatan untuk pelatihan. Menurut (Simamora:2006 :278) ada lima jenis-jenis pelatihan yang dapat diselenggarakan:

1.      Pelatihan Keahlian (Skill Training), merupakan pelatihan yang sering di jumpai dalam organisasi. Program pelatihan nya relatif sederhana: kebutuhan atau kekurangan diidentifikasi rnelalui penilaian yang jeli. kriteria penilaian efektifitas pelatihan juga berdasarkan pada sasaran yang diidentifikasi dalam tahap penilaian.

2.      Pelatihan Ulang (Retraining), adalah subset pelatihan keahilan. Pelatihan ulang berupaya memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka butuhkan untuk menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah.

3.      Pelatihan Lintas Fungsional (Cross Functional Training), melibatkan pelatihan karyawan untuk melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya selain dan pekerjaan yang ditugaskan.

4.      Pelatihan Tim (Team Training), merupakan bekerja sarna terdiri dari sekelompok Individu untuk menyelesaikan pekerjaan demi tujuan bersama dalam sebuah tim kerja.

5.      Pelatihan Kreatifitas Perusahaan (Creativity Training), berlandaskan pada asumsi bahwa kreativitas dapat dipelajari. Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk mengeluarkan gagasan sebebas mungkin yang berdasar pada penilaian rasional dan biaya dan kelaikan.

F.      Pelatihan Formal dan Non-formal

Pelatihan formal adalah pelatihan yang dilaksanakan secara formal (resmi) oleh organisasi atau perusahaan untuk para karyawan. Pelatihan jenis ini biasanya dilakukan secara teratur, terjadwal dengan mengacu pada kurikulum-silabus yang sudah ada. Kurikulum silabus disusun berdasarkan kebutuhan pelatihan yang sudah dikaji sebelumnya, sehingga materi pelatihan itu benar-benar berkaitan dan dapat meningkatkan kemampuan pelaksanaan pekerjaan sehari-hari karyawan.

Pelatihan non-formal adalah pelatihan yang diadakan untuk melengkapi pelatihan formal. Pelatihan formal tidak selalu dapat dilakukan, karena memerlukan biaya yang besar, waktu yang lama, dan tenaga kerja yang harus dibayar mahal dan sebagainya. Salah satu jenis pelatihan nonformal disebut Built In training (BIT ) atau pelatihan melekat merupakan pelatihan yang berkesinambungan dan melekat dengan tugas setiap atasan, untuk  meningkatkan kemampuan karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan standar uraian pekerjaan yang sudah ditetapkan sebelumnya.

G.    Pelatihan Supervisor, Pengembangan Team dan Pengembangan Organisasi

Tujuan dari pelatihan supervisi adalah untuk meningkatkan keterampilan-keterampilan pengawasan atau supervisi dan manajemen supaya membantu manajemen kepegawaian untuk melaksanakan pekerjaan melalui orang lain dan untuk membantu pegawai-pegawai dari manager dan supervisor agar bekerja lebih baik dan tangkas. Ada dua jenis pelatihan, yaitu:

1.      Organization Development (OD), yaitu para manager dan supervisor tidak hanya bertanggung jawab pada pelatihan terhadap para pegawai secara perorangan untuk meningkatkan keterampilan kerja mereka, tetapi juga membantu meningkatkan kualitas hubungan kerja dari para pegawai.

2.      Sensitivity Training, yaitu hubungan-hubungan kerja dalam kelompok kecil dan action research yang didasarkan pada pengumpulan data dan pengumpan nya kembali kepada para peserta guna memampukan mereka untuk merubah perilakunya sendiri. Organisasi development memusatkan diri pada variable-variable proses yang terdiri dari manusiawi ketimbang dari hasil kerja itu sendiri.

H.    Arti dan Pentingnya Pengembangan SDM

1.      Sumber Daya Manusia Pendidikan, untuk menciptakan sumber daya manusia yang handal, faktor pendidikan adalah faktor utama untuk mencetaknya. Untuk itu pelaku-pelaku pencerdas generasi bangsa ini adalah mereka yang benar-benar berkompetensi di bidangnya. Keberadaan guru dan dosen memegang peranan penting dalam proses pembelajaran masyarakat. Dari kerja keras guru dan dosen yang profesional maka tidak mustahil jika hasil yang dicapai juga akan baik bagi peningkatan sumber daya manusia.

2.      Sumber Daya Manusia Pertanian, Peningkatan kualitas sumber daya manusia di bidang pertanian terus dilakukan oleh pemangku kebijakan (stakeholder) dalam hal ini adalah Departemen Pertanian RI. Pembangunan di sektor Pertanian meliputi peningkatan kualitas SDM petani melalui penyuluhan tata cara bertani yang baik, merupakan program DEPTAN dalam meningkatkan keterampilan dan pemahaman tentang pertanian pada para petani. Bidang usaha yang paling maju di Indonesia adalah bidang pertanian.

3.      Sumber Daya Manusia Bidang Kesehatan, terdapat 3 simpul permasalahan SDM Kesehatan yaitu (1) masalah keterkaitan antara tugas jabatan dengan kompetensi nya, (2) masalah pengelolaan yang variatif khususnya dalam bidang reward, yang tergantung pada kemampuan daerah, dan (3) masalah ketidak seimbangan antara rekrutmen, pendayagunaan dan pembinaan di berbagai daerah khususnya daerah terpencil.

I.       Pengembangan SDM melalui Diklat

Pengembangan SDM yang ada jauh lebih murah daripada merekrut dan mendidik pegawai baru, investasi pengembangan SDM akan mengurangi biaya operasi organisasi dan mampu menghasilkan kepuasan masyarakat yang lebih besar. Strategi yang dapat ditempuh dalam pembinaan pengembangan SDM aparatur dimulai dari pengkajian kebutuhan diklat (need assessment) untuk suatu program, persiapan dan pelaksanaan pendidikan, evaluasi pasca pelatihan, pemberdayaan serta dukungan anggaran yang memadai. Selain itu pengembangan SDM melalui Diklat, diklat yang dilaksanakan harus dikembangkan dalam teknis pelaksanaannya. Sehingga diklat yang dilaksanakan harus berbasis inovatif sehingga pegawai merasa nyaman dan tertarik untuk mengikuti Diklat, Diklat jangan dijadikan objek haluan hanya sebatas pelaksanaan tanpa hasil maksimal, sudah semestinya Diklat adalah proses pencetakan kualitas SDM. Di banyak organisasi pegawai antusias ketika ditawarkan untuk mengikuti Diklat, karena pegawai merasa yakin ketika mereka mengikuti Diklat mereka akan mendapat pengetahuan baru dan ketika berhasil pegawai akan mendapatkan penghargaan dari organisasi.

J.       Pengembangan Melalui Penugasan

Untuk mengembangkan potensi pegawai melalui penugasan pada jabatan-jabatan dari yang sederhana sampai yang kompleks. Disamping itu bagi para pegawai juga diikut sertakan dalam pendidikan dan pelatihan.

Apabila pegawai dilatih dan selama proses latihan atau pengembangan, pegawai diberitahu atau ditambah pengetahuannya bagaimana cara terbaik dalam melakukan sesuatu pekerjaan atau kegiatan tertentu. Bila cara terbaik untuk mengerjakan sesuatu itu benar-benar dikuasai oleh pegawai yang bersangkutan, maka dalam melaksanakan pekerjaan itu dia akan lebih efisien mengerjakannya jika dibandingkan dengan cara mengerjakannya sebelum ia mengikuti latihan yang bersangkutan.

Selanjutnya pegawai yang lebih trampil atau lebih mempunyai pengetahuan dalam mengerjakan sesuatu pekerjaan oleh pimpinan tidak perlu selalu mengawasinya. Jika pegawai dilatih atau dikembangkan yang salah satu tujuannya agar pimpinan dapat mengurangi pengawasan nya terhadap pegawai tersebut.

K.    Pengembangan melalui Mutasi/Promosi

Promosi adalah penghargaan dengan kenaikan jabatan dalam suatu organisasi ataupun instansi baik dalam pemerintahan maupun non pemerintah (swasta). Persyaratan promosi untuk setiap perusahaan tidak selalu sama tergantung kepada perusahaan/lembaga masing-masing.

Pedoman yang dijadikan dasar untuk mempromosikan karyawan atau pegawai menurut Handoko (1999) adalah:

a.       Pengalaman (lamanya pengalaman kerja karyawan).

b.      Kecakapan (keahlian atau kecakapan).

c.       Kombinasi kecakapan dan pengalaman (lamanya pengalaman dan kecakapan).

Mutasi atau transfer menurut Wahyudi (1995) adalah perpindahan pekerjaan seseorang dalam suatu organisasi yang memiliki tingkat level yang sama dari posisi pekerjaan sebelum mengalami pindah kerja. Kompensasi gaji, tugas dan tanggung jawab yang baru umumnya adalah sama seperti sedia kala.

Sebab-sebab pelaksanaan mutasi menurut Siswandi (1999) digolongkan sebagai berikut :

a.       Permintaan sendiri. Mutasi atas permintaan sendiri adalah mutasi yang dilakukan atasan keinginan sendiri dari karyawan yang bersangkutan dan dengan mendapat persetujuan pimpinan organisasi.

b.      Alih tugas produktif (ATP), adalah mutasi karena kehendak pimpinan perusahaan untuk meningkatkan produksi dengan menempatkan karyawan yang bersangkutan ke jabatan atau pekerjaannya yang sesuai dengan kecakapannya.

L.     Pengembangan Melalui Gugus Pengendali Mutu (GKM)

Pengertian GKM di dalam perusahaan adalah sekelompok kecil karyawan yang terdiri dari 3-8 orang dari unit kerja yang sama, yang dengan sukarela secara berkala dan berkesinambungan mengadakan pertemuan untuk melakukan kegiatan pengendalian mutu di tempat kerjanya dengan menggunakan alat kendali mutu dan proses pemecahan masalah. Mutu usaha secara keseluruhan meliputi:

a.       Produk, biaya, waktu dan penyediaan.

b.      Keamanan, keselamatan dan kenyamanan kerja.

c.       Metodologi kerja baik bagi kepentingan konsumen, maupun kepentingan pemerintah serta masyarakat pada umumnya.

M.   Pengembangan melalui Waskat

Untuk menciptakan pengendalian manajemen yang memadai, digunakan delapan unsur waskat dalam rangka mencapai tujuan dan sasaran satuan organisasi / kerja. Delapan unsur waskat tersebut adalah pengorganisasian, personil, kebijakan, perencanaan, prosedur, pencatatan, pelaporan, supervisi dan review intern. Pimpinan organisasi wajib melakukan evaluasi secara terus menerus terhadap pelaksanaan unsur waskat dengan menggunakan beberapa metode seperti lembar periksa (checklist), jajak pendapat, bagan arus (flowchart) dan wawancara.

PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER

A.    Pengertian Karier, Perencanaan Karier, dan Pengembangan Karier

Menurut Henry Simamora, karir merupakan urutan aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan pekerjaan dan perilaku, nilai-nilai dan aspirasi seseorang selama rentang hidup orang tersebut.

Sedangkan perencanaan karir (career planning) adalah suatu proses dimana individu dapat mengidentifikasi dan mengambil langkah-langkah untuk mencapai tujuan-tujuan karir nya. Perencanaan karir melibatkan pengidentifikasian tujuan-tujuan yang berkaitan dengan karir dan penyusunan rencana-rencana untuk mencapai tujuan tersebut. Dari pengertian tersebut berarti bahwa perencanaan karir harus dilalui dengan penyusunan prasyarat-prasyarat yang harus dimiliki oleh seorang karyawan guna mendukung peningkatan karirnya.

Pengembangan karir merupakan proses menyelaraskan rencana karir karyawan dengan kebutuhan perusahaan melalui manajemen karir. Dalam masa kerjanya bersama perusahaan, umumnya karyawan ingin mendapatkan peningkatan karir dengan mendapatkan promosi ke jabatan dengan tingkatan yang lebih tinggi.

B.     Ruang Lingkup Perencanaan Karier

Perencanaan karier merupakan bagian yang sangat penting karena menentukan dinamika organisasi atau perusahaan untuk manajemen sumber daya manusia. Ruang lingkup perencanaan karier mencakup hal-hal sebagai berikut:

1.      Perencanaan jenjang jabatan atau pangkat karyawan.

2.      Perencanaan tujuan-tujuan organisasi atau perusahaan.

C.     Langkah-langkah Perencanaan Karier

Proses atau langkah-langkah yang akan ditempuh untuk menyusun rencana karir terdiri atas hal-hal berikut ini :

1.      Menilai Diri Sendiri, Hal utama dalam memulai perencanaan karir adalah bertanya atau memahami diri sendiri. Mengenali peluang-peluang, kesempatan-kesempatan, kendala-kendala, pilihan-pilihan, konsekuensi-konsekuensi, keterampilan, bakat dan nilai berhubungan pada kesempatan karir.

2.      Menetapkan Tujuan Karir, setelah orang dapat menilai kekuatan, kelemahan, dan setelah mendapat pengetahuan tentang arah dari kesempatan kerja, maka tujuan karir dapat diidentifikasi dan kemudian dibentuk.

3.      Menyiapkan Rencana-Rencana. Rencana tersebut mungkin dibuat dari berbagai macam desain kegiatan untuk mencapai tujuan karir.

4.      Melaksanakan Rencana- Rencana, untuk mengimplementasikan satu rencana kebanyakan diperlukan iklim organisasi yang mendukung. Artinya bahwa manajemen tingkat atas harus mengajak semua tingkatan dari manajemen untuk membantu bawahan mereka dalam meningkatkan karir mereka.

D.    Berbagai Pertimbangan dalam Perencanaan Karier

Dalam perencanaan karier perlu dipertimbangkan beberapa hal, terutama yang menyangkut masa jabatan atau pemindahan jabatan seseorang yang berpengaruh pada jenjang kariernya. Pertimbangan tersebut antara lain:

1.      Masa Jabatan yang Singkat

Seseorang yang memangku jabatan belum cukup lama atau terlalu singkat maka akan mengakibatkan hal-hal seperti berikut:

a.       Pada umumnya mereka belum mengenal dan menghayati pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya tersebut.

b.      Program kerja yang mungkin sudah ditetapkan belum sempat diselesaikan dengan tuntas.

c.       Penghayatan pada jabatan yang dipangku belum mendalam, namun harus menyiapkan diri untuk memahami tugas baru.

d.      Secara psikologis, menimbulkan pertanyaan yang tidak mudah dijawab untuk mengetahui penyebabnya.

2.      Masa Jabatan yang Terlalu Lama

Masa jabatan seseorang yang terlalu lama dalam suatu organisasi juga merupakan gejala yang tidak sehat. Akibat-akibat yang timbul dari jabatan yang terlalu lama adalah sebagai berikut:

a.       Adanya rasa bosan karena pekerjaan dan rutinitas yang sama sehingga kurang bervariasi.

b.      Sikap pasif dan apatis sehingga menurunnya motivasi dan inisiatif dalam bekerja.

c.       Menumpulkan kreativitas karena kurang tantangan yang berarti.

d.      Menimbulkan iklim kerja yang stastis dan menutup kemungkinan pejabat baru dari generasi penerusnya.

3.      Keinginan Pindah Jabatan

Harapan untuk dipindahkan dari jabatan lama kejabatan baru selalu ada dalam pikiran para karyawan atau anggota organisasi. Berbagai penyebab keinginan pindah jabatan antara lain sebagai berikut:

a.       Seseorang terlalu lama menjabat suatu jabatan didaerah terpencil sehingga dirasakan tidak mudah mengembangkan diri.

b.      Perasaan kurang tepat pada jabatan yang sekedar dikembang karena tidak sesuai dengan latar belakang pendidikan, pengalaman, atau keinginan.

c.       Merasa bahwa jabatan yang sekarang sekadar batu loncatan untuk meniti karier lebih lanjut.

E.     Informasi dan Konseling pada Perencanaan Karier

Departemen SDM harus menyediakan informasi yang diperlukan karyawan di dalam membuat perencanaan karir seperti informasi tentang uraian kerja serta spesifikasi nya. Apabila tersedia informasi tentang kelompok kerja, karyawan dapat menemukan jalan karir yang layak serta dapat menilainya dengan jalan menanyakannya kepada orang yang telah menjalaninya. Disamping itu departemen SDM menyediakan informasi tentang jalan alternatif menuju karir. Jadi kalau ada seorang karyawan yang tidak berminat pada suatu jenjang pekerjaan tertentu, ada alternatif lain bagi karyawan tersebut tetap dapat mengembangkan karirnya.

Untuk membantu SDM menetapkan tujuan karir dan menemukan jalan yang tepat untuk mencapainya diperlukan adanya penyuluhan karir. Penyuluhan karir akan membantu karyawan dalam memilih pekerjaan yang diminati serta mengamati dan menafsirkan sikap, keterampilan serta tes psikologi lainnya. Salah satu masalah di dalam membantu perencanaan karir karyawan adalah adanya karyawan yang karirnya terhambat karena bukan semata-mata kesalahan karyawan itu sendiri melainkan juga kesalahan perusahaan.

F.      Pengembangan Karier

Pengembangan karir (career development) meliputi aktivitas-aktivitas untuk mempersiapkan seorang individu pada kemajuan jalur karir yang direncanakan. Beberapa prinsip pengembangan karir adalah sebagai berikut:

1.      Pekerjaan itu sendiri mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap pengembangan karir.

2.      Bentuk pengembangan skill yang dibutuhkan ditentukan oleh permintaan pekerjaan yang spesifik.

3.      Pengembangan akan terjadi hanya jika seorang individu belum memperoleh skill yang sesuai dengan tuntutan pekerjaan.

4.      Waktu yang digunakan untuk pengembangan dapat direduksi/dikurangi dengan mengidentifikasi rangkaian penempatan pekerjaan individu yang rasional.

Titik awal pengembangan karir dimulai dari diri karyawan sendiri, di mana setiap orang bertanggung jawab atas pengembangan atau kemajuan karirnya. Setelah komitmen dimiliki, beberapa kegiatan pengembangan menguntungkan karyawan dan organisasi, departemen SDM melakukan pelatihan dan pengembangan bagi karyawan.

G.    Manfaat Perencanaan dan Pengembangan Karier

Manfaat perencanaan karier dapat dikemukakan sebagai berikut:

1.      Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan. Ini berarti bahwa perencanaan karier dapat membantu mengembangkan suplai karyawan internal terutama karyawan yang potensial.

2.      Menurunkan perputaran karyawan. Perhatian terhadap karier individual dalam perencanaan karier yang ditetapkan akan dapat meningkatkan loyalitas pada organisasi tempat mereka bekerja (rasa kesetiaan organisasional)

3.      Mengungkap potensi karyawan. Adanya perencanaan karier yang jelas akan mendorong para karyawan secara individual maupun kelompok menggali kemampuan potensial masing-masing untuk mencapai sasaran-sasaran karier yang diinginkan.

4.      Mendorong pertumbuhan. Perencanaan karier yang baik akan dapat mendorong semangat kerja karyawan untuk tumbuh dan berkembang. Dengan demikian, motivasi kerja para karyawan dapat dipelihara.

Pada dasarnya pengembangan karir dapat bermanfaat bagi organisasi maupun karyawan. Bagi organisasi, pengembangan karir dapat:

1.      Menjamin ketersediaan bakat yang diperlukan

2.      Meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan karyawan-karyawan yang berkualitas.

3.      Menjamin agar kelompok-kelompok minoritas dan wanita mempunyai kesempatan yang sama untuk meningkatkan karir.

4.      mengurangi frustasi karyawan

5.      Mendorong adanya keanekaragaman budaya dalam sebuah organisasi

6.      Meningkatkan nama baik organisasi.

Bagi karyawan, pengembangan karir identik dengan keberhasilan, karena pengembangan karir bermanfaat untuk dapat:

1.      Menggunakan potensi seseorang dengan sepenuhnya.

2.      Menambah tantangan dalam bekerja.

3.      Meningkatkan otonomi.

4.      Meningkatkan tanggung jawab.

PROMOSI DAN PEMINDAHAN

A.    Jalur Promosi

Kesempatan untuk maju di dalam organisasi sering disebut sebagai promosi (naik pangkat). Promosi diartikan sebagai perpindahan yang membesar authority dan responsibility karyawan ke jabatan yang lebih tinggi di dalam suatu organisasi sehingga kewajiban, hak, status, dan penghasilan semakin besar. Suatu promosi berarti perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan lain yang mempunyai. Jalur promosi merupakan sebuah gambaran struktur tingkatan jabatan.

B.     Berbagai Dasar Promosi

Pedoman yang dijadikan dasar untuk mempromosikan karyawan adalah :

1.      Pengalaman (senioritas), yaitu promosi yang didasarkan pada lamanya pengalaman kerja karyawan. Orang yang terlama bekerja pada perusahaan mendapat prioritas utama dalam tindak promosi

2.      Kecakapan (ability), yaitu seseorang akan dipromosikan berdasarkan penilaian kecakapan. Pertimbangan promosi adalah kecakapan, orang yang cakap atau ahli mendapat prioritas pertama untuk dipromosikan.

3.      Kombinasi pengalaman dan kecakapan, yaitu promosi yang berdasarkan lamanya pengalaman dan kecakapan. Pertimbangan promosi adalah berdasarkan lamanya dinas, ijazah pendidikan formal yang dimiliki dan hasil ujian golongan. Jika seseorang lulus dalam ujian dan hasil ujian kenaikan dipromosikan

C.     Kecakapan Kerja versus Senioritas

Masalah kecakapan kerja dan senioritas di dalam perusahaan sulit untuk diputuskan mengingat baik kecakapan maupun senioritas masing-masing mempunyai kelebihan dan untuk memilih mana yang lebih baik. Apabila kita kelompokkan kecakapan kerja dan senioritas adalah sebagai berikut:

1.      Kecakapan kerja, dalam kelompok ini perubahan organisasi, perubahan cara kerja, dan perubahan hubungan kerja, umumnya tidak sulit diterima dan mudah untuk menyesuaikan diri.

2.      Senioritas, dalam kelompok ini perubahan organisasi, perubahan cara kerja, dan perubahan hubungan kerja, umumnya sulit diterima karena kelompok ini sudah terbiasa dengan cara-cara lama yang biasa dilakukan sehingga memerlukan pemahaman kembali dan adaptasi dalam menghadapi perubahan.

D.    Penurunan (Demotion)

Demosi adalah perpindahan karyawan dari suatu jabatan ke jabatan yang lebih rendah di dalam suatu organisasi, wewenang, tanggung jawab, pendapatan serta statusnya semakin rendah. Demosi adalah penurunan pangkat/jabatan seorang karyawan yang dilakukan dalam suatu organisasi (Hasibuan, 2001: 114).

Tujuan demosi adalah untuk menghindari kerugian perusahaan, memberikan jabatan/posisi, gaji dan status yang tepat sesuai dengan kemampuan kecakapan karyawan yang bersangkutan. Demosi ini merupakan hukuman terhadap karyawan yang tidak mampu mengerjakan tugas-tugasnya pada jabatan yang dipangkunya hingga jabatannya diturunkan.

E.     Pemindahan

Pemindahan karyawan biasanya bertujuan untuk menempatkan karyawan pada tempat yang se-tepatnya dan agar pegawai yang bersangkutan mendapatkan kepuasan kerja yang tinggi sehingga dapat memberikan prestasi yang maksimal. Fungsi tujuan lain supaya seseorang dapat menguasai dan mendalami pekerjaan lain dalam bidang yang berbeda di suatu perusahaan. Para ahli berpendapat bahwa mutase (pemindahan) adalah proses yang secara hukum sah dilakukan di lingkungan pemerintah.

Tujuan mutasi (pemindahan) menurut Mudjiono (2000) adalah:

1.      Meningkatkan produktivitas karyawan

2.      Menciptakan keseimbangan antara tenaga kerja dengan komposisi pekerjaan atau jabatan.

3.      Memperluas atau menambah pengetahuan karyawan.

4.      Menghilangkan rasa bosan/jenuh terhadap pekerjaannya.

5.      Memberikan perangsang agar karyawan mau berupaya meningkatkan karier yang lebih tinggi.

6.      Alat pendorong agar spirit kerja meningkat melalui persaingan terbuka.

7.      Menyesuaikan pekerjaan dengan kondisi fisik karyawan

PENILAIAN PRESTASI KERJA

A.    Arti dan Pentingnya Penilaian Prestasi kerja

Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan peninjauan ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodic. Dapat diartikan juga penilaian prestasi adalah suatu analisa yang adil dan jujur tentang nilai karyawan bagi organisasi. Hal ini mengingat bahwa di dalam organisasi, setiap orang sebagai Sumber Daya Manusia (SDM) mempunyai keinginan untuk mendapatkan penghargaan dan perlakuan adil dari pemimpinnya. Sehingga karyawan memberikan kontribusi yang berarti pada organisasi atau perusahaan dan pula sebaliknya, hal ini merupakan upaya guna mencapai tujuan organisasi atau perusahaan. Ukuran terakhir keberhasilan dari suatu departemen personalia adalah prestasi kerja. Karena baik departemen itu sendiri maupun karyawan memerlukan umpan balik atas upayanya masing-masing, maka prestasi kerja dari setiap karyawan perlu dinilai.

B.     Tujuan Penilaian Prestasi Kerja

Berikut merupakan tujuan diadakannya penilaian prestasi kerja yaitu:

1.      Membedakan tingkat prestasi kerja setiap karyawan

2.      Pengambilan keputusan administrasi seperti : seleksi, promosi, retention, demotion, transfer, termination, dan kenaikan gaji

3.      Pemberian penalti seperti : bimbingan untuk meningkatkan motivasi dan

4.      Diklat untuk mengembangkan keahlian.

Secara garis besar terdapat dua tujuan utama penilaian prestasi kerja, yaitu:

1.      Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :

a.       Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka.

b.      Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan keputusan promosi serta menyediakan media komunikasi untuk keputusan tersebut.

c.       Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara atau PHK dengan memberikan “peringatan” kepada pekerja tentang kinerja kerja mereka yang tidak memuaskan. (Michael Beer dalam French, 1986).

2.      Pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup :

a.       Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja dan pengembangan potensi di masa yang akan datang.

b.      Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan karierdan perencanaan karier.

c.       Memotivasi pekerja.

d.      Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.

e.       Mendiagnosis problem individu dan organisasi.

C.     Hal-hal yang Perlu Diperhatikan

Penilaian yang baik harus dapat memberikan gambaran yang akurat tentang yang diukur. Artinya penilaian tersebut benar-benar menilai prestasi pekerjaan karyawan yang dinilai. Agar penilaian mencapai tujuan maka ada 2 hal yang perlu diperhatikan yakni:

1.      Penilaian harus mempunyai hubungan yang related dengan pekerjaan (job related). Artinya sistem penilaian itu benar-benar menilai perilaku atau kerja yang mendukung kegiatan organisasi dimana karyawan itu bekerja.

2.      Adanya standar pelaksanaan pekerjaan (performance standards). Standar pelaksanaan adalah ukuran yang dipakai untuk menilai prestasi kerja tersebut. Agar penilaian itu efektif, maka standar penilaian hendaknya berhubungan dengan hasil yang diinginkan setiap pekerjaan.

D.    Tanggung Jawab Penilaian

Menurut Mondy dan Noe (2006) dalam kebanyakan organisasi, departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan desain dan pelaksanaan program penilaian kinerja. Orang yang mungkin ditunjuk adalah:

1.      Atasan langsung bertanggung jawab untuk menilai kinerja karena dialah yang setiap saat dapat mengamati para karyawan.

2.      Bawahan berada dalam posisi yang tepat untuk menilai efektivitas manajerial. Pendukung pendekatan ini percaya bahwa atasan sangat menyadari kebutuhan kelompok kerja dan dapat membuat pekerjaan lebih baik. Sebaliknya, kritikus khawatir bahwa bawahan takut akan pembalasan.

3.      Peers kekuatan utama untuk menilai kinerja adalah rekan kerja, yang memiliki kinerja dan pandangan yang khas, terutama dalam tugas-tugas tim.

4.      Evaluasi diri jika karyawan memahami tujuan dan kriteria untuk evaluasi, mereka memiliki posisi yang baik untuk menilai kinerja mereka sendiri.

5.      Pelanggan organisasi menggunakan pendekatan ini karena hal ini menunjukkan komitmen terhadap pelanggan, karena karyawan adalah pemegang tanggung jawab.

E.     Objek dan Macam-macam Metode Penilaian

Objek penilaian adalah perusahaan yang dapat dikendalikan oleh karyawan yang bersangkutan. Objek penilaian harus sinkron dengan tujuan penilaian oleh karena itu, penilai harus benar-benar mampu merencanakan dan melaksanakan suatu penilaian objektif. Objek penilaian karyawan itu mencakup dua hal pokok yaitu hasil pekerjaan (prestasi kerja) dan sifat-sifat pribadi.

Penilaian prestasi kerja ada macam-macam metode menurut Sanyoto, antara lain:

1.      Rating, yaitu penilaian prestasi kerja terhadap karyawan berdasarkan sifat-sifat dan karakteristik dari macam-macam pekerjaan dan menentukan parameter-nya.

2.      Checklist, yaitu penilaian yang dilakukan untuk mengurangi beban dinilai dengan diminta laporan secara singkat mengenai perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan karyawan.

3.      Field Review Method, yaitu penilaian prestasi kerja karyawan untuk mencapai penilai yang lebih standar. Dalam hal ini wakil ahli departemen personalia turun kelapangan membantu penilai dalam penilaian.

4.      Tes dan Observasi Kerja, untuk menguji keterampilan-keterampilan karyawan dan pengetahuan yang perlu dimiliki seorang karyawan dalam menjalankan tugasnya.

5.      Metode Evaluasi Kelompok, untuk mengevaluasi pengetahuan karyawan dan kemampuan karyawan dalam berbagai macam pekerjaan guna pengambilan keputusan.

F.      Daftar Penilaian Pekerjaan

Daftar penilaian pekerjaan merupakan dokumen kepegawaian yang bersifat rahasia. Daftar penilaian pekerjaan disimpan untuk selama 5 tahun dimulai dari tahun pembuatannya. Daftar penilaian pekerjaan yang lebih dari 5 tahun, maka tidak digunakan lagi dan dapat dimusnahkan menurut tata cara yang diatur dalam perundang-undangan yang berlaku.

G.    Unsur-unsur Pelaksanaan Dalam Penilaian Prestasi Kerja

Berikut ini unsur-unsur dasar dalam penilaian potensi kerja. Menurut Malayu S.P Hasibuan (2001:104) antara lain:

a.       Kesehatan. Penilai menilai kesetiaan pekerjaannya, jabatan dan organisasinya. Kesetiaan ini dicerminkan oleh kesediaan karyawan menjaga dan membela organisasi di dalam maupun di luar pekerjaan.

b.      Prestasi. Kerja penilai menilai hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dapat dihasilkan oleh karyawan dari uraian pekerjaannya.

c.       Kejujuran. Penilai menilai kejujuran dan melaksanakan tugas-tugasnya memenuhi perjanjian baik bagi dirinya maupun orang lain.

d.      Kedisiplinan. Penilai menilai kedisiplinan karyawan dalam mematuhi peraturan-peraturan yang ada dan mengerjakan pekerjaannya sesuai dengan instruksi yang diberikan kepadanya.

e.       Kreativitas. Penilai menilai kemampuan karyawan dalam mengembangkan kreativitas nya untuk menyelesaikan pekerjaannya.

f.       Kerjasama/ Penilai menilai terhadap partisipasi dan kerjasama dengan karyawan lainnya baik vertical maupun horizontal di dalam maupun di luar pekerjaan.

g.      Kepemimpinan. Penilai menilai kemampuan untuk memimpin, mempengaruhi dan mempunyai pribadi yang kuat, dihormati, berwibawa dan dapat memotivasi orang lain.

h.      Kepribadian. Penilai menilai sikap perilaku, kesopanan, disukai, memberi kesan menyenangkan, memperhatikan sikap yang baik dan penampilan yang simpatik serta wajar dari karyawan tersebut.

i.        Penilaian Prestasi Kerja. Penilai menilai kemampuan berfikir berdasarkan inisiatif sendiri untuk menganalisis, menilai, menciptakan, memberikan alasan, mendapatkan kesimpulan, dan membuat keputusan masalah yang dihadapinya.

j.        Tanggung Jawab. Penilai menilai kesediaan karyawan dalam mempertanggungjawabkan kebijaksanaan-nya, pekerjaan dan hasil kerjanya, sarana dan prasarana yang dipergunakan.

H.    Masalah Dalam Penilaian

Dalam pelaksanaannya, penilaian prestasi kerja menghadapi berbagai masalah potensial yang apabila tidak diperhatikan akan sangat mempengaruhi kualitas penilaian. Masalah-masalah potensial yang pada dasarnya bersumber dari kesalahan yang bersifat manusiawi (human error) antara lain:

1.      Hallo Effect, kesalahan akibat pengaruh aspek tertentu dalam prestasi kerja terhadap aspek lain yang berhubungan.

2.      Error Of Central Tendency, kesalahan yang diakibatkan kecenderungan untuk melakukan penilaian terhadap setiap orang secara rata-rata (sedang).

3.      Leniency Bias, kesalahan yang diakibatkan kecenderungan untuk melakukan penilaian yang lebih tinggi dari kenyataan.

4.      Strictness Bias, kesalahan yang diakibatkan kecenderungan untuk melakukan penilaian yang lebih rendah dari kenyataan.

5.      Cross-Cultural Biases, kesalahan yang diakibatkan oleh perbedaan nilai dan budaya antara penilai dengan karyawan yang dinilai.

6.      Personal Prejudice, kesalahan yang diakibatkan pengaruh perasaan seorang penilai dalam memandang karyawan yang dinilai, seperti perasaan suka- tidak suka.

7.      Recency Effect, kesalahan yang diakibatkan pengaruh kuat dari kejadian-kejadian yang baru saja terjadi.

I.       Tip-tip Dalam Melaksanakan Penilaian Prestasi

a.       System penilaian prestasi sesuai dengan kebutuhan organisasi

b.      Faktor-faktor yang dinilai objektif dan konkrit

c.       Penilaian nya bebas dari bias

d.      Prosedur dan administrasinya seragam

e.       Sistemnya mudah digunakan

f.       Hasil penilaian digunakan dalam pengambilan keputusan

g.      Sistemnya memungkinkan dilakukannya proses peninjauan ulang

h.      Yang menggunakan dapat menggunakannya sebagai input

i.        Dapat dilaksanakan dengan ekonomis

j.        Hasil penilaiannya didokumentasikan

k.      Penilai terlatih dan berkualitas

l.        Sistemnya mencakup monitoring dan evaluasi

m.    Manajer puncak dengan jelas memberikan dukungan nya terhadap system

J.       Permasalahan Dalam Penilaian

Menurut Mondy & Noe(2005) masalah yang berkaitan dengan penilaian kinerja adalah:

1.      Kurangnya objektivitas, merupakan salah satu kelemahan metode penilaian kinerja tradisional. Dalam metode rating scale, misalnya, faktor-faktor yang lazim digunakan seperti sikap, loyalitas dan kepribadian adalah faktor-faktor yang sulit diukur.

2.      Bias “Hallo error”, terjadi bila penilai mempersepsikan satu faktor sebagai kriteria yang paling penting dan memberikan penilaian umum baik atau buruk berdasarkan faktor tunggal ini.

3.      Terlalu “longgar” / terlalu “ketat”. Penilai terlalu “longgar” (leniency) kecenderungan memberi nilai tinggi kepada yang tidak berhak, penilai memberi nilai lebih tinggi dari seharusnya. Penilai terlalu “ketat” (strictness) terlalu kritis atas kinerja seorang pekerja (terlalu “ketat” dalam memberikan nilai). Penilaian yang terlalu ketat biasanya terjadi bila manajer tidak mempunyai definisi atau batasan yang akurat tentang berbagai faktor penilaian.

4.      Kecenderungan memberikan nilai tengah (Central tendency), terjadi bila pekerja di beri nilai rata-rata secara tidak tepat atau di tengah-tengah skala penilaian. Biasanya, penilai memberi nilai tengah karena ingin menghindari kontroversi atau kritik.

5.      Bias perilaku terbaru (recent behavior bias), perilaku atau kinerja yang paling akhir akan lebih mudah diingat daripada perilaku yang telah lama. Penilai cenderung lebih banyak menilai kinerja yang tampak menjelang atau pada saat proses penilaian dilakukan. Seharusnya penilaian kinerja mencakup periode waktu tertentu.

6.      Bias pribadi (stereotype). Penyelia yang melakukan penilaian bisa saja memiliki bias yang berkaitan dengan karakteristik pribadi pekerja seperti suku, agama, gender atau usia. Meskipun ada peraturan atau undang-undang yang melindungi pekerja, diskriminasi tetap menjadi masalah dalam penilaian kinerja.

PEMBERIAN KOMPENSASI

A.    Pengertian dan Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kompensasi

Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para pekerja sebagai balas jasa dari hasil kerja. Istilah kompensasi sering juga disebut dengan honor, upah, gaji atau fee. Program-program kompensasi penting bagi perusahaan, karena mencerminkan upaya organisasi untuk mempertahankan sumber daya manusianya. Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi sangat beragam mengikuti kendala yang terjadi ditempat kerja. Menurut Pangabean (2004:81), ada enam faktor yang mempengaruhi kompensasi yaitu:

1.      Permintaan dan penawaran ketrampilan karyawan, untuk pekerjaan yang memerlukan keterampilan dan keahlian tinggi, serta tenaga kerja yang langka, maka kompensasi cenderung tinggi.

2.      Organisasi Serikat Pekerja, mempengaruhi tingkat gaji/upah, karena fungsinya dalam memperjuangkan tingkat upah minimum dan berdasarkan kondisi profesionalitas para pekerja sebagai anggotanya.

3.      Kemampuan perusahaan untuk membayar. Kedua faktor di atas sangat tergantung pada kemampuan perusahaan dalam membayar upah yang ditentukan oleh keuntungan, sebagai satu-satunya sumber untuk pengupahan/penggajian karyawan.

4.      Produktivitas perusahaan, pertimbangan ini selain untuk memenuhi aspek keadilan dan kewajaran, juga akan mempengaruhi motivasi kerja yang bermuara pada kemampuan kompetitif bagi para pekerja.

5.      Biaya hidup, faktor ini disebut juga tingkat kecukupan gaji/upah, yang pada tingkat paling rendah harus memenuhi kebutuhan dasar (minimum) para pekerja sebagai manusia.

6.      Peraturan pemerintah, faktor ini merupakan usaha pemerintah yang berhubungan dengan faktor biaya kehidupan, agar pekerja memperoleh penghasilan yang memungkinkan hidup layak sesuai dengan harkat dan martabatnya sebagai manusia.

B.     Fungsi dan Tujuan Pemberian Kompensasi

Kompensasi mempunyai fungsi yang cukup penting di dalam memperlancar jalannya roda organisasi/ perusahaan. Menurut Martoyo (1994), fungsi kompensasi adalah :

1.      Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif. Pemberian kompensasi dapat menjadikan penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif.

2.      Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi. Sistem pemberian kompensasi yang baik secara langsung dapat membantu stabilitas organisasi dan secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi. Sebaliknya pemberian kompensasi yang kurang baik dapat menyebabkan gejolak di kalangan karyawan akibat ketidakpuasan.

Tujuan pemberian kompensasi:

a.       Memperoleh personalia yang berkualitas

b.      Mempertahankan karyawan yang ada

c.       Menjamin keadilan

d.      Menghargai perilaku yang diinginkan

e.       Mengendalikan biaya-biaya

f.       Memenuhi peraturan-peraturan legal

C.     Asas Kompensasi

Berikut ini asas-asas yang penting untuk diterapkan dalam pemberian kompensasi:

1.      Asas Keadilan. Kompensasi mempengaruhi perilaku karyawan dalam organisasi sehingga pemberian kompensasi yang tidak berdasarkan asas keadilan akan mempengaruhi kondisi kerja karyawan. Yang dimaksud dengan asas keadilan ialah adanya konsistensi imbalan bagi para karyawan yang melakukan tugas dengan bobot yang sama.

2.      Asas Kelayakan dan Kewajaran. Kompensasi yang diterima karyawan harus dapat memenuhi kebutuhan dirinya beserta keluarganya, pada tingkatan yang layak dan wajar. Sehingga besaran kompensasi yang akan diberikan akan mencerminkan status, pengakuan, dan tingkat pemenuhan kebutuhan yang akan dinikmati oleh karyawan beserta keluarganya.

D.    Perhitungan Besarnya Upah dan Gaji

Kompensasi adalah keseluruhan balas jasa yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa dari pelaksanaan pekerjaan di organisasi dalam bentuk uang atau lainnya, yang dapat berupa gaji, upah, bonus, insentif, dan tunjangan, seperti tunjangan kesehatan, tunjangan hari raya, uang, makan, cuti, dan lain-lain. Gaji dan upah merupakan salah satu alasan bagi karyawan untuk bekerja dan merupakan salah satu alasan yang paling penting bagaimana seorang karyawan dapat berprestasi, berafiliasi dengan orang lain, mengembangkan diri dan aktualisasi diri. Gaji dan upah merupakan salah satu faktor pemicu masalah yang terjadi antara manajemen dan karyawan, terutama apabila tidak dapat mengakomodasi kepentingan keduanya dengan adil. Dari sudut pandang organisasi, memberikan gaji menjadi salah satu faktor penting dalam meningkatkan kepuasan kerja, memotivasi pegawai, merangsang pegawai baru yang berkualitas untuk memasuki organisasi, mempertahankan pegawai yang ada, dan meningkatkan produktivitas. Oleh karena itu, perencanaan atau penentuan gaji menjadi isu yang penting dalam manajemen sumber daya manusia dan harus ditentukan secara hati-hati dan melalui langkah-langkah tertentu.

E.     Keadilan dan Kelayakan dalam Pemberian Kompensasi

Perusahaan harus memperhatikan prinsip keadilan dalam penetapan kebijaksanaan kompensasinya. Bila seorang karyawan menerima kompensasi dari perusahaan, persepsi keadilan dipengaruhi oleh dua faktor :

1.      Ratio kompensasi dengan masukan-masukan (inputs) sesorang yang berupa tenaga, pendidikan, pengalaman, latihan, daya tahan, dan sebagainya.

2.      Perbandingan ratio tersebut dengan ratio-ratio yang diterima orang-orang lain dengan siapa kontak langsung selalu terjadi.

Keadilan, kelayakan dan besarnya kompensasi yang berlaku pada suatu perusahaan akan banyak menarik minat para calon tenaga kerja yang potensial untuk bergabung atau bekerja pada perusahaan yang bersangkutan. Berbeda dengan perusahaan yang memberikan kompensasi yang kecil dan tidak layak tentunya akan sepi peminat dari calon-calon tenaga kerja yang potensial.

F.      Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kompensasi

Pemberian kompensasi oleh perusahaan kepada karyawannya, dipengaruhi oleh berbagai macam faktor. Faktor-faktor ini merupakan tantangan bagi setiap perusahaan untuk menentukan kebijakan pemberian kompensasi bagi para karyawannya. Faktor-faktor tersebut antara lain sebagai berikut:

1.      Produktifitas

2.      Kemampuan untuk Membayar

3.      Kesediaan untuk Membayar

4.      Suplai dan Permintaan Tenaga Kerja

5.      Serikat Pekerja

6.      Undang-undang dan Peraturan yang Berlaku.

G.    Tantangan yang Dihadapi Dalam Menetapkan Kompensasi

Meskipun telah dilakukan evaluasi jabatan dengan sangat hati-hati untuk membuat rangking atau klasifikasi jabatan untuk menentukan gaji yang layak sesuai dengan kelasnya, sering kali hal itu tidak dapat dilakukan sebab di luar hal tersebut (internal equity and external equity) masih ada sejumlah faktor atau kekuatan yang memengaruhi tingkat gaji yang kadang berada di luar kendali organisasi. Faktor-faktor ini sekaligus menjadi tantangan dalam merencanakan dan menentukan gaji, sebagai berikut:

1.      Tingkat gaji yang lazim

2.      Serikat buruh

3.      Pemerintah

4.      Kebijakan dan strategi penggajian

5.       Faktor Internasional

6.      Nilai yang sebanding dan pembayaran yang lama

7.      Biaya dan Produktivitas.

H.    Evaluasi Jabatan

Evaluasi jabatan adalah proses sistematis untuk menentukan nilai relatif dari suatu pekerjaan dibandingkan dengan pekerjaan lain. Proses ini adalah untuk mengusahakan tercapainya internal equity dalam pekerjaan sebagaimana unsur yang sangat penting dalam penentuan tingkat gaji.

I.       Pengupahan Insentif

Upah insentif adalah suatu imbalan yang layak diberikan untuk sebuah prestasi kerja yang mempunyai tujuan untuk meningkatkan motivasi dan semangat kerja. Upah insentif sendiri terbagi menjadi 2 jenis, yaitu upah insentif yang berupa uang dan yang tidak berupa uang atau bisa disebut juga dengan fasilitas lainnya seperti barang. Akan tetapi manusia kebanyakan cenderung memilih upah insentif yang berupa uang.

J.       Kompensasi Pelengkap

Kompensasi pelengkap merupakan salah satu bentuk pemberian kompensasi berupa penyediaan paket benefit dan program- program pelayanan karyawan, dengan maksud pokok untuk mempertahankan keberadaan karyawan sebagai anggota organisasi dalam jangka panjang. Kalau upah dan gaji merupakan kompensasi langsung karena sung berkaitan dengan prestasi kerja, maka kompensasi pelengkap merupakan kompensasi tidak langsung berkaitan dengan prestasi kerja.

KEPUASAN KERJA

A.    Apa itu Kepuasan Kerja?

Kepuasan kerja atau job satisfaction adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan para karyawan memandang pekerjaan mereka.

Menurut Hasibuan (2010:202) kepuasan kerja adalah “sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya”.

Kepuasan kerja berarti bagaimana seorang karyawan memandang dan merasakan terhadap pekerjaan yang dilakukannya. Hal ini dapat terlihat pada sikap positif karyawan terhadap pekerjaannya juga lingkungan pekerjaannya. Kepuasan kerja mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, keluhan-keluhan dan masalah-masalah personalia vital lainnya. Oleh karena itu departemen personalia atau manajemen harus terus meninjau kepuasan kerja tersebut.

B.     Aspek-aspek Kepuasan Kerja

Menurut Prestawan (2010), terdapat beberapa aspek yang terkait dengan kepuasan kerja, yaitu sebagai berikut:

1.      Aspek Psikologis, berhubungan dengan kejiwaan karyawan meliputi minat, ketenteraman kerja, sikap terhadap kerja, bakat dan ketrampilan.

2.      Aspek Fisik, berhubungan dengan kondisi fisik lingkungan kerja dan kondisi fisik karyawan, meliputi jenis pekerjaan, pengaturan waktu kerja, pengaturan waktu istirahat, keadaan ruangan, suhu udara, penerangan, pertukaran udara, kondisi kesehatan karyawan dan umur.

3.      Aspek Sosial, berhubungan dengan interaksi sosial, baik antar sesama karyawan dengan atasan maupun antar karyawan yang berbeda jenis kerjanya serta hubungan dengan anggota keluarga.

4.      Aspek Finansial, berhubungan dengan jaminan serta kesejahteraan karyawan, yang meliputi sistem dan besar gaji, jaminan sosial, tunjangan, fasilitas dan promosi.

C.     Faktor-faktor Penentu Kepuasan Kerja

Menurut Hariandja (2002) mengklasifikasikan faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja yang berkaitan dengan beberapa aspek, yaitu :

1.      Gaji, yaitu jumlah bayaran yang diterima seseorang sebagai akibat dari pelaksanaan kerja apakah sesuai dengan kebutuhan dan dirasakan adil.

2.      Pekerjaan itu sendiri, yaitu isi pekerjaan yang dilakukan seseorang apakah memiliki elemen yang memuaskan.

3.      Rekan sekerja, yaitu teman-teman kepada siapa seseorang senantiasa berinteraksi dalam pelaksanaan pekerjaan. Seseorang dapat merasakan rekan sekerjanya sangat menyenangkan atau tidak menyenangkan.

4.      Atasan, yaitu seseorang yang senantiasa memberi perintah atau petunjuk dalam pelaksanaan kerja. Cara-cara atasan dapat tidak menyenangkan bagi seseorang atau menyenangkan dan hal ini dapat mempengaruhi kepuasan kerja.

5.      Promosi, yaitu kemungkinan seseorang dapat berkembang melalui kenaikan jabatan. Seseorang dapat merasakan adanya kemungkinan yang besar untuk naik jabatan atau tidak, proses kenaikan jabatan kurang terbuka atau terbuka. Ini juga dapat mempengaruhi tingkat kepuasan kerja seseorang.

6.      Lingkungan kerja, yaitu lingkungan fisik atau psikologis.

D.    Konsekuensi Kepuasan Kerja

Beberapa konsekuensi kepuasan kerja dapat dirangkum sebagai berikut:

1.      Kepuasan dan Motivasi.

2.      Kepuasan dan Keterlibatan dalam Pekerjaan

3.      Kepuasan dengan OCB

4.      Kepuasan kerja dengan Komitmen Organisasi

E.     Cara Mengukur Kepuasan Kerja

Ada beberapa cara pengukuran kepuasan kerja, diantaranya sebagai berikut:

a.       Pengukuran kepuasan kerja dengan skala Job Description Index.

Skala pengukuran ini dikembangkan oleh Smith, Kendall, dan Hullin pada tahun 1969. Cara penggunaannya, diajukan pertanyaan pada karyawan mengenai pekerjaan atau jabatannya, yang mencakup tingkat kepuasan terhadap aspek pekerjaan, pengawasan, upah, promosi, dan rekan kerja. Setiap pertanyaan yang diajukan, harus dijawab oleh karyawan dengan menandai jawaban: ya, tidak, atau ragu-ragu (tidak dapat memutuskan).

b.      Pengukuran Kepuasan Kerja dengan Minnesota Satisfaction Questionnaire

Pengukuran kepuasan kerja ini dikembangkan oleh Weiss dan England pada tahun 1967. Skala ini berisi tanggapan yang mengharuskan karyawan untuk memilih salah satu dari alternatif jawaban: sangat tidak puas, tidak puas, netral, puas, atau sangat puas terhadap berbagai pertanyaan yang diajukan. Pengukuran Kepuasan Kerja Berdasarkan Gambar Ekspresi Wajah.

c.       Pengukuran kepuasan kerja yang  dikembangkan oleh Kunin pada tahun 1955 ini terdiri dari gambar-gambar wajah orang, mulai dari gambar wajah yang sangat gembira, gembira, netral, cemberut, dan sangat cemberut. Karyawan diminta untuk memilih gambar ekspresi wajah yang sesuai dengan kondisi pekerjaan yang dirasakan. Kepuasan kerja dapat diketahui dari pilihan-pilihan karyawan terhadap gambar-gambar tersebut.

F.      Hubungan antara Kepuasan Kerja dengan Semangat Kerja (Morale)

Faktor sumber daya manusia merupakan tujuan utama dalam Pembangunan perusahaan, hal ini di karena hasil kinerja karyawan sebagai penentu kelangsungan perusahaan. Kinerja karyawan merupakan faktor penting dalam menjalankan sistem perusahaan karena jika karyawan tidak melakukan pekerjaannya perusahaan tersebut akan mengalami kegagalan. Peningkatan kinerja dapat dilaksanakan melalui berbagai kegiatan seperti, peningkatan kepuasan kerja dan semangat kerja.

 Untuk mengetahui kondisi kepuasan kerja melalui aspek ciri-ciri intrinsik pekerjaan, gaji, penyeliaan, rekan kerja dan kondisi kerja. Semangat kerja diketahui melalui dimensi semangat kerja yaitu: tingkat perilaku agresif, perasaan dalam pekerjaan; kemampuan beradaptasi dan keterlibatan ego. Sedangkan kinerja karyawan itu sendiri dapat dilihat dari: kualitas kerja, kuantitas kerja, ketepatan waktu, efektifitas, kebutuhan pengawasan dan interpersonal impor. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan kepuasan kerja dan semangat kerja dengan kinerja karyawan.

G.    Semangat Kerja dan Tingkat Stress

Semangat kerja dapat diartikan sebagai semacam pernyataan ringkas dari kekuatan-kekuatan psikologis yang beraneka ragam yang menekan sehubungan dengan pekerjaannya.  Semangat kerja dapat diartikan juga sebagai suatu iklim atau suasana kerja yang terdapat di dalam suatu organisasi yang menunjukkan rasa kegairahan di dalam melaksanakan pekerjaan dan mendorong karyawan untuk bekerja secara lebih baik dan lebih produktif.

Stress kerja adalah suatu kondisi ketegangan yang menciptakan adanya ketidakseimbangan fisik dan psikis, yang mempengaruhi emosi, proses berpikir, dan kondisi seorang karyawan. Karyawan yang mengalami stress bisa menjadi nervous dan merasakan kekhawatiran kronis. Karyawan sering menjadi mudah marah dan agresi, tidak dapat relaks, atau menunjukkan sikap yang tidak kooperatif (Rivai, 2008). Stress karyawan juga dapat disebabkan masalah-masalah yang terjadi di luar organisasi. Penyebab-penyebab stress “off the job” adalah misalnya:

a.       Kekuatiran finansial

b.      Masalah-masalah yang bersangkutan dengan anak

c.       Masalah-masalah fisik

d.      Masalah-masalah perkawinan (misal perceraian)

e.       Perubahan-perubahan yang terjadi di tempat tinggal

f.       Masalah-masalah pribadi lainnya, seperti kematian sanak saudara.

H.    Program, Fungsi dan Tipe Konseling

Program konseling merupakan hubungan pribadi antara dua orang yang dilakukan secara tatap muka, hubungan tersebut dilakukan oleh konselor dengan kemampuan-kemampuan yang dimilikinya, dengan menyediakan situs belajar. Dalam konseling terdapat tiga peranan, yaitu:

1.      Konseling sebagai Helping

2.      Konseling sebagai Seni

3.      Konseling dan Higiologi.

Dr. Fenti Hikmawati, M.Si. (2014:18-20) menyatakan secara umum, fungsi konseling dapat diurai-nya sebagai berikut :

a.       Fungsi Pemahaman

b.      Fungsi Preventif

c.       Fungsi Pengembangan

d.      Fungsi Penyembuhan

e.       Fungsi Penyaluran

f.       Fungsi Adaptasi

g.      Fungsi Penyesuaian

h.      Fungsi Perbaikan.

Pietrofesa dalam Andi Mappiare (1992:24) mengemukakan bahwa dari segi waktu tipe konseling dibagi menjadi:

a.       Konseling Krisis

b.      Konseling Fasilitatif

c.       Konseling Prefentif

d.      Konseling Developmental

I.       Pembinaan Disiplin

Handoko (1994) menyatakan bahwa pembinaan disiplin kerja adalah usaha memperbaiki efektifitas kerja karyawan dalam mencapai hasil-hasil kerja yang telah ditetapkan dengan maksud untuk memperbaiki penguasaan keterampilan dan teknik-teknik pelaksanaan pekerjaan tertentu terperinci dan rutin. Tujuan pembinaan disiplin kerja sangat penting. Setiap karyawan mempunyai motif sendiri dalam bekerja, oleh karena itu tidak ada teknik dan strategi yang menjamin bahwa setiap karyawan akan memiliki moral dan disiplin kerja yang tinggi.